这种愉快，不仅仅是互相信任，给予我充分的授权和耐心，这只是浅层次的合作关系。更深一层的合作关系是，创始人提供高质量的行业与生态洞察，而我提供高质量的项目落地。严格来说，深层合作是四个环节的紧密合作：
孟岩提供高质量的行业洞察，产品生态洞察
用户运营提供高质量的用户与 KOL 调研
我把这些信息输入，转化为高质量的项目发起，项目架构
- 项目里的其他人，在我的架构基础上设计更好的交互与界面，更好的产品文案
在这个合作链路里，各司其职，各自的领域都有很好的发挥。因为足够熟悉一条赛道，往往需要三年以上的时间。这是任何聪明人都没法省掉的时间成本。一条赛道有足够多的隐性信息，足够多的坑，只能用漫长的时间来摄入海量信息，再消化为自己的洞察力。所以，创始人如果自己没想法，希望高薪聘请高 P 进来，带来新想法新突破，这他妈就是做梦。遇到结构性的瓶颈时，唯一的可能性是创始人自己拿出决定性的洞察来，但落地的难度很高，所以需要高 P 来开路，甚至是高 P 在洞察基础上，用创造性的产品手段来开路。但决定胜负的还是洞察力，而非创造力。如果一个行业生态，一个产品生态，创始人在里边三年五年十年，你都发现不了机遇，那么外聘的高 P 凭什么一年两年就能发现机遇呢？根据我的个人经验，加入一条陌生的赛道，起码要一年时间，才会具备自我评估为 75 分的洞察力。这些洞察力如果得到充分授权，落地验证回收反馈，第二年可能可以上升为 80 分+。但实际上压根没有 “充分授权” 这回事，一年时间拿不到高增长，人就打入冷宫了，欢迎下一位预期带来高增长的高 P。所以过去几年，但凡是跨赛道跳槽的高 P，没几个有善终的。因为 75 分的洞察只是高 P 及格线，真正的机遇来自于 85 分+ 的洞察。最终，唯一的出路，就是创始人自己拿下最难也最重要的洞察环节，再去找合适的人来落地。这种洞察可以是清晰而有力的，也可以是和高 P 的合作中摩擦出来的，甚至可以是碎片化输出的，再由强大的高 P 抓住闪光的交流瞬间，整合&抽象成健壮的产品逻辑。我以前顾问的公司，就是老板没想法了，希望高薪聘请高 P 来突破，结果一地鸡毛。除非，产品的主干强健，但还有很多可以用力抠的增长环节，即便没有深刻的洞察，高 P 也可以创造增长价值。
在有知有行是最舒服的状态，孟岩和团队里的其他人提供洞察，我提供创造性的项目发起与实现，一系列工作成果将会在四季度分批发布。
今年，作为产品顾问，哪怕一个月只工作 3 天，就我个人而言：最基础的价值，就是对公司的产品与运营业务进行诊断，提出策略建议。所谓当局者迷，旁观者清，而我有着强大的感受、抽象和表达力。再上一层的价值，是更深入地参与公司项目的讨论，每个月对重点项目回收足够多的信息，在此基础上提出方案建议，甚至是直接提出解决方案，启发团队的思路。这也是我在另一家出海公司的状态。如果公司足够信任我，也有起码的机遇和洞察，那么我可以承担产品合伙人角色，负责主要项目的发起、架构并主持落地。那当然就是有知有行。哪怕一个月只工作 3 天，我也能轻松兑现以上这些价值。这 3 天里很可能是每天 12 小时的净工作量（如果需要出方案的话），工作密度越高，我越开心。这样的产品顾问角色，对我来说是很舒服的一个状态，但还是不能充分满足我的产品欲望——没有任何公司的研发资源能喂饱我。所以在两家顾问之外，同时还组了三个小队做自己的三款独立作品。机遇这种事情，等是等不来的，得自己伸手去拿。我平时消极归消极，失落归失落，但说到行动力，很少有人能跟我比的。一个消极的积极行动者。
以上所有关键环节，全部集成在我一人身上，带来的不仅仅是效率的巨大提升，各个关键环节之间，更加能互相启发，增强洞察力和创造力。8 月跟朋友聊天，聊到 “内容运营/产品设计/市场推广” ，单单是这三个职能之间互相都能 “深入理解对方的想法” ，就已经很吃力了，也必定会出现大量的信息损耗。如果这三个职能合而为一呢？其中一个职能的思绪，在同一个脑子里，迅速转化另一个职能的灵感，迅速被另一个职能证伪，或接过去继续推演。这种闪电一般的信息往复，以超高的带宽孵化灵感，排除噪音，一环接一环地接力，最终涌现出旺盛的创造力——仅针对强依赖内容运营，且有产品创新空间的产品。而这种创造力又能在我这个创始人身上，转化为强大的行动力，不需要向上管理和争取资源，撸起袖子就向前冲。其中内在美社交产品和笔友社交产品已开始内测，另外一款打卡工具产品正在研发中。
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