组织能力是企业家真正的“作品”

这个组织天道的提出，另一方面也源于我对组织的理解，到底什么是组织？此问题在多年前看了肖知兴老师的著作《中国人为什么组织不起来》时，就在不断地思考，后来在我重读比利时的管理学者莱卢的《重塑组织》后，再结合多年的管理实践，让我对组织宗旨和使命有了更深的理解，后来我提炼出组织的定义是，一群人为组织天道或组织宗旨而连接的社会系统，此定义中，核心要素是四个，人、组织天道、连接、社会系统。

组织既是工具，更是目的，组织和业务是咬合在一起的，组织的很多问题可以转化为业务，业务的很多问题也可以转化为组织问题，我曾经在老板和高管团队上讲过一句话，业绩的背后是组织，组织的背后是领导力，领导力的背后是价值观，企业为什么会有业绩，为什么持续会有业绩，业绩背后一定是做对了什么，除了市场机会，核心就是组织能力，企业规模慢慢变大后，尽管需要流程、制度等，但优秀或卓越的组织最终还是落实到充分发展的人，也是组织的目的，有了这个，你才有业绩，但是业绩对组织能力建设又有牵引性，企业实践中很多时候我们是本末颠倒了，认为组织就是为业绩服务，而忽略了组织本身也是目的，这里很多企业中人理解组织，就是指组织结构和权限，其实这只是冰山上的一角，管理归根到底还是一门人文的艺术，西方称为博雅的艺术。

在这七个维度中，组织天道是我提出的一个新的组织概念，其余六个大家较熟悉，我在组织天道的引领下进行了组织要素的整合。此文不想展开较多实际案例，更多想从组织的道的层面阐述清晰组织的本质、组织能力模型的维度或视角，进而让组织工作者对在企业实践中洞察组织、构建组织能力有一个组织思想和方法论上的参考指导，各企业1号位及高管团队再结合自己企业的实际情况，打造出属于企业自己的组织能力，内生的组织能力才是真正属于企业的，这也就是管理的手艺和艺术，真正考验一个管理者有没有构建或迭代或变革一个组织的真功夫，也是衡量一个团队是否属于真高管团队的核心关键指标。

组织管理的很多问题其实源头是由组织治理引起的，所以我们先谈组织能力模型中组织治理层面的第一个主题，组织天道。组织天道是组织气质或生命力和组织理性的融合，它不是主观的，更多还是从客观理性这个层面去看，是见之于主观的客观组织理性，而非想当然。

企业从成立之日起，就有了自己独立的生命体人格，尽管1号位对组织有影响。比如确立一个企业存在价值和理由到底是什么？就像一个人的意义和价值一样，是他能为别的企业，别的组织，别的人，做什么贡献，做多大贡献所决定。

企业家真正做企业若不能围绕组织天道展开，不能将企业家个人的思想和理念转化为全体成员共同认定的宗旨原则，不能整合员工和社会的力量去办企业，企业一定难以做大。孟子曰：“民为贵，社稷次之，君为轻。是故得乎丘民而为天子，得乎天子为诸侯，得乎诸侯为大夫。”对于邦国来说，老百姓是天道，而对于企业来说，客户价值是天道，员工、合作伴、供应商等产业价值链的利益相关者是天道，行业趋势和技术创新是天道，企业遵行组织天道而运行必将得天助，组织天道是组织之本体，是企业做强、做大、做久的源头。

“三喜欢原则”看上去像一个价值观，其实不是，如果一个企业要想持续发展，首先要让做车的员工喜欢，其次让经销商喜欢，最后让消费者喜欢。细读华为基本法，当中也提出了三个喜欢的原则：顾客喜欢，员工喜欢，最后合作者喜欢。只是因为人家已经用了“三个喜欢”，他就换了一个表达方式，这就是后来看到的《华为基本法》的第一条：在电子信息领域实现顾客的梦想；第二条，认真负责、管理有效的员工，是企业的财富；第三条，与产业价值链的合作者共享短期利益和长期价值等等。

我认为企业文化看上去是一个主观的，其实是一个客观的理性，独立于任何一个人，它是组织成员所共同认定的。价值观是讲的是每一个人他自己认定的一个假设，怎样做才能获得什么样的好处，但对企业来讲，一定要上升到组织原则。而组织原则任何企业都必须建立在不言而喻的真理的基础上，而不是建立在老板认定的价值观层面上。其实很简单，就是成人达己，只有成就别人才能成就自己。

显然企业的未来大发展需要一套统一的价值观体系和统一的管理政策系统，而不是各事业单元各自发展，没有集团统一的文化价值观、管理体系、干部队伍等，以确保公司组织和经营的内在统一性，确保公司的高速成长和扩张不出现大的挫折。

因此，建立一套公司上下认同和自觉遵循的行之有效的宪章大法，已变得十分迫切和必要。宪章的起草和颁布实施，将标志着公司从企业家型管理向组织理性和制度管理的重大转型，真正使管理走上法治化的轨道，使企业走上基业长青的道路。

起草宪章的过程，实际上是对公司为什么能取得成功的总结和再认识的过程，这种再认识将为公司未来取得更大的成功指明方向。所以宪章的起草，我认为实际上要明确回答以下基本问题：公司为什么成功，促使公司创业成功的因素能不能促使公司在未来继续获得成功，公司要想取得更大的成功还需要什么。起草宪章的目的是要指导公司未来的战略方向和管理成长，我们不是要搞思想创造，而是要为企业的持续运作探索到一种最有效的管理模式。

只要宪章真正凝聚了公司的集体智慧和成功经验，只要宪章能够融入全体员工的血脉，它就会持续推动公司的成长。下面，我将拟从六个方面，阐述一下宪章对一些重要问题的思考回答。这六个方面是：

因此，从这个逻辑出发他推出了一个概念，就是企业当中有很多决策，关键在于它的前提。因此他设定了两个前提，在基层差不多所有的事情都有事实作为前提来做决策。比方说我们要选择一件事情，那我们就要进行打分，就要评估权重，这叫事实决策。其中有关重大的，面向未来的整体决策，他认为都是基于价值前提的。因此在价值前提上，我们能不能形成共同的选择？最关键的是统一大家的价值观，即价值决策。这个思想影响到我们现在关于企业文化建设，以及价值观的统一的基本认识。在实践中其实是有偏差的，组织原则和价值观是不一样的。

被列为西方战略学鼻祖的克劳塞维茨认为真正的领导力须具备两大要件：第一是在最黑暗的时刻发现微光的能力；第二是敢于跟随这线微光前进的勇气。前者来自于你的智慧，你也看见一片黑暗，但你更能发现一线光明；后者来自于你的勇气、意志。最好的领导既提供思想，也提供意志。

之前有管理者说，有没有一个战略模型，我照着做就可以，技术可以临摹，但战略管理这么做一定做成画虎不成反成犬。在我看来，我觉得战略实际上要回答五个问题，一是公司的行业赛道选择；二是以什么方式进入此领域，如自己做、并购还是合资等；三是相对竞争者，产品或服务的优势，客户凭什么愿意把钱交给你；四是实现步骤；五是动态平衡，战略在实际运行中怎么把握短期与中长期、全局与局部等的平衡。在这五个要素之下，才继续考虑关键举措、行动方案、资源配置、组织结构、人岗匹配及人才激励等，战略其实是在中间层面的问题，之上有使命和愿景，也就是明茨伯格所说的“组织做事的基本原则”。

“Strategic Intent”（战略意图）是在1989年由上述这两位作者发表在《哈佛商业评论》中的经典论文所提出的概念，这两位管理大师在1990年又首次提出了企业的“核心能力”的理论。我非常喜欢战略意图和核心能力这两个词，因为将管理的本质给描述出来，但《战略意图》这篇文章很少有人提到，两位大师在文中写到：

来源：华夏基石管理评论