我的朋友小娅，对工作一向积极有干劲，深得领导赏识。春节后，老板委派了一个任务，让小娅和A合作设计一款产品。小娅鼓起勇气，抛出了一些尚未成型的构思，但由于过度紧张，她说话有些磕巴，表述得也不是很清楚。老板听了不太满意，让小娅回去先完善思路，再做定夺。结果刚走出会议室，A就迫不及待地当起了「事后诸葛」：复盘小娅刚刚哪里表现得不够好，哪些话不应该那样说，应该怎样说……
小娅心里有些纳闷：“既然你啥都懂，那你怎么不站起来发言？”且让小娅愈发不适的是，在后续合作中，A经常如此——在会议上他总是一声不吭，关于产品设计，他也很少提供有价值的想法创意；可一旦产品设计不通过、挨老板批了，他就会对小娅进行事后诸葛式的评论。
其中最离谱的一次，在一款产品测试期间，小娅非常慎重地询问A：“有没有发现什么问题？”结果产品上线后，因为一些未能及时发现的漏洞，收到一波用户差评。面对老板质问，小娅如实地承认了是自己考虑不周，影响了用户体验；A却习惯性地来了一句：“我早就预料到产品在XX方面设计得还不够完善，它应该……”后来小娅不得不加班加点修复漏洞，经过几天奋战，终于将产品完善，挽回用户风评。结果A又轻飘飘地来一句：“看吧，多亏我在老板面前提了优化建议，促进了问题解决。”
如果要用3个字来形容同事A的行为模式，那就是：马后炮。他们不参与决策过程，却总喜欢对事情的结果评头论足，以此彰显自己啥都懂的样子。你失恋了，他事后跟你来一句“我早就看出你们不合适了”；一起吃饭时让你选餐厅，事后却向你喋喋不休“好难吃，不应该选这家，应该选XX”；
明明事情已经发生，说再多都于事无补，甚至还可能会引起当事人内心的反感与不适，但他们却总忍不住这样做。即：当一件糟糕事情发生后，人再去做事后分析，往往容易高估自己的判断能力。比如我们对某个人的评价并非很确定，感觉他可能是坏人，也可能是好人。而当这个人做出某种恶行以后，我们容易将“结果”为“线索”，加固之前对此人的坏印象，形成一种“我早就预感他是坏人”的后视偏差。他总是在问题出现后，发表一堆见解和批评，来彰显自己的判断能力。如果事件结果是好的，我们希望自己能获得更多好处；如果结果呈现是不好的，我们希望能尽量少承担责任。在事件发生后再进行马后炮式评论，不仅可以彰显“我很懂”，还可以规避犯错的风险。在合作过程中，他很少提供有价值的想法或创意，甚至小娅问他优化建议，他也一声不吭。但在问题出现时，他却一副“我早就知道有问题”的样子，把错误和责任全部推给了小娅。而当问题解决后，他又一副“我早就知道这办法可行”的姿态，把功劳归给了自己。他不仅可以在成功时不劳而获，还可以在失败时逃避责任，获得一种自欺欺人的自恋满足。
同事A那些事后诸葛式的评价，对她的指导意义微乎其微；她的成长与收获，更多是从自己一次次实践经验中习得的。
也就是说，习惯性马后炮的A，不仅高估了自己的价值，同时也由于他趋利避害的惯性做法，使得他跟小娅在合作中的情感体验非常隔离。随着小组成员之间关系的深入，一位女孩勇敢地分享了她童年时期被家中某位长辈猥亵的经历。那是一段很沉重的回忆，令她深感无助与无力，内心充满羞耻，甚至还影响她后来的亲密关系。但我却留意到女孩神情凝重，眉头紧锁，身体不断往后靠，最后直接关闭了摄像头。静默了一会儿，团体带领者发言了，她温和地呼唤着女孩的名字：我多希望能够一直陪伴在你身边，陪着你一起去面对过去的沉重，一起去探索未来的可能性。
女孩依然没有打开摄像头，话筒里却传来了断断续续的抽泣声……对比女孩面对两种回应，截然不同的现场反应，我有一个很深的感触：在任何一段关系联结中，「体验在场」和「沟通同频」都非常重要。所谓体验在场，就是跟对方当下的情绪体验联结在一起，提供理解支持，而不是站在对立面去进行评价指责；所谓沟通同频，就是理解对方的真实需求，以此为出发点去沟通，不要将自己的自恋覆盖在对方的需求之上。当女孩鼓起勇气去分享一段沉重的创伤经历时，她过去的无力和羞耻感会同时冒出来，令她感到恐惧、紧张。小组成员给的建议虽然有道理，但他们更多是站在局外人的角度，居高临下地指导女孩“你应该如何去做”；而团体带领者的回应，更像是一双温暖且有力量的大手，接住了女孩内心的恐惧与不安：别害怕，有我在。从情感维度来讲，她们的体验是一致的，沟通也是同频的，从而更能给到女孩一种被支持、被理解的力量感。
她内心真正需要的，是来自合作伙伴发自内心的理解与支持，而不是像同事A那样高高在上分析与点评。她跟同事A是项目合作伙伴，两人在利益上既有捆绑，也有竞争。我们没办法要求A像朋友或伴侣一样，在小娅失落时去理解她、支持她，两人共同进退。小娅唯一能做的，就是在认清A的马后炮行为以及趋利避害的本能以后，如何最大化地保护自己的利益。产品上线稳定后，在公司的复盘大会上，小娅罗列了一张表格——清晰地呈现了这次项目合作中，她具体负责了哪些板块，贡献了哪些想法与创意。轮到A发言时，他习惯性地依附在小娅的劳动成果里，说XX板块他也有参与，XX优化方案是他提出来的。在我完善了设计思路之后，A确实有参与部分执行工作；在产品初上线出现问题后，A确实有发表一些事后见解，但产品的修复工作，则全部由我完成。
在小娅的极力争取下，公司HR终于同意根据两人的实际贡献，重新调整项目奖金的分配比例。记得小时候，家里的大人也常常用马后炮的方式教育我。每当我遭遇挫败的时候，他们就会说："如果你听我的话，就不会沦落这番境地了。"过去，我会不由自主地认同他们，将挫败归咎于自己不够听话，不断苛责自己，陷入内耗。后来学习心理学，我逐渐学会了自我接纳，不再盲目认同他人的马后炮行径。对于那些总是喜欢事后评头论足，给我提各种建议的人，我会直接告诉他们："你的好意我心领了，但我现在更需要的是理解和支持，而不是你说的这些。"有的人听完以后，会接纳我的诉求并及时转移话题，令彼此的沟通更顺畅；也有的人会无视我的诉求，继续喋喋不休地提建议，对此我只能选择远离；甚至还有一位朋友，在听到这句话以后，直接把我拉黑了。如果要用一句话来解释她拉黑我的理由，可能就是我的不配合，挫伤了她好为人师的虚假自恋。但我也没有因此而惋惜，因为在关系中，我更期待沟通的同频，而不是马后炮式的批评与指责。无论是生活的私人关系，还是职场的合作关系，体验在场和沟通同频都非常重要。只有体验在场，我们才能站在平等的角度，与对方建立情感的联结，促进关系；只有沟通同频，我们才能理解彼此的需求，与对方进行积极的沟通，促进合作。
无论动机如何，沟通应当注重时效性，尊重当事人的决策过程，尽量在事前或过程中给予积极的支持和指导，而不要做马后炮式的批评。只有这样，才能真正帮助到他人，增进关系与合作，而非造成伤害或疏远。作者：天雅，华南师范大学心理学专业，广州心协三级心理咨询师，自体心理学长程在读。本文原创首发公众号：武志红（ID：wzhxlx）。 ▷武志红心理咨询工作室◁
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武志红主创团约 8 分钟