四月纯银专栏：专业沟通的上/中/下三段，怎样区分产品战略/中观/一线，临时接手产品团队的挑战赛

我在产品领域的输出，首发在名为「犬校」的 Slack 私密产品社区，精华贴转至付费订阅的「小报童专栏」，每月再从专栏 15 选 3 发公众号。

一、专业沟通，有上中下三段

• 上段是从纷繁的头绪中，找出来关键约束，单刀直入，根据对方的场景和条件，去寻找关键约束的解法。
• 中段是回应对方的每一点，有问有答，但未免平均分配，主次不够清晰。
• 下段是把自己的切身体会倾倒给对方，真诚有余，但全无针对性，全靠对方自行吸收，往往南橘北枳。

• 先倾听
• 然后提问，有可能是打断倾诉并提问，把讨论拉进自己的逻辑线
• 前几波提问是为了收集和确认自己想要的信息
• 搞清楚关键约束后，针对重点环节统一定义，再提问和讨论
• 不断地掐断低质量话题，把话题拉回主线与重点
• 不争一城一地的得失，不在乎局部分歧，而是聚焦在怎样解决问题，达成共识
• 总结共识，确认一致，再开启下一个话题

我跟不少高阶打交道时，能感知到我们都在不约而同地应用上段的沟通方式，效率极高且相当愉悦。

这件事不是刻意训练的结果，而是自然而然的升级。你自己的主线越清晰，逻辑越健壮，自信心越强大，就越靠近上段的沟通方式。

仅就互联网公司而言，什么是战略？

战略是在一个漫长的周期内，就大厂而言至少是 2-5 年，就中小厂而言至少是 1-2 年，制定业务前进的大方向。

比如去年在犬校聊到京东百亿补贴，刘强东以 GMV 为全站 KPI，以低价为增长引擎，这个就是战略。方向对不对另说。

战略首先是宏大而模糊的，其实，在对应的时间周期内，它又是可行性较强的。这种可行性分摊在 1-5 年里，用时间去摊薄每一年的风险成本。

制定战略，意味着制定一整个团队接下来 1-5 年 “心往一处想，劲往一处使” ，解决齐心协力，目标协同这个问题。

那什么是中观呢？

中观面向的是战略之下的阶段性目标。每一个阶段的目标怎样评估合理性，怎样规划，怎样分解，怎样分配资源，怎样管理进度，怎样攻关难题。

• VP，GM 这一层的中观
• 总监，高级经理这一层的中观

前者更重视将目标分解为项目，项目分解为项目阶段，然后调动资源去实现。后者更重视将项目阶段分解为可操作的任务，任务分解为进度管理，并攻克进度中发生的难题。

在我看来，中观最重要的不是能力，而是负责中观的人有相当程度的自主权。中观遇到最大的挑战也不是出题的难度，而是被迫去执行没有合理性的目标。

哪怕是长期正确的战略，往往也需要曲折而漫长的阶段去实现。举个例子就是一年抗战必须成功（否则就是你不能打，换一个更猛的将军），和八年抗战最终成功的区别。

所以很多公司，并不是战略本身不好，而是业务管理水平较低，设置了激进到荒谬的阶段性目标，以至于中观拔苗助长，最后归因为 “人不行” 。

然而最糟糕的事情不是人不行，而是阶段性目标不合理。可能人也不是很行，但错误的目标必然导致失败的结果——人再强也是炮灰。

一旦中观稳健，承上启下，则一线执行大都不是什么难事儿。优秀的中观可以在规划目标，分解任务，分配资源等方面给一线提供极大的支持。

1. 确定正确的目标
2. 在目标之下，从庞杂的信息里梳理出清晰的逻辑线
3. 在逻辑线之下，划分阶段性重点，再分解出来环环相扣的任务
4. 完成任务
5. 对任务复盘，修正环环相扣的路径，甚至修正逻辑线与目标，发起下一个距离目标的弹道更准确的任务

以上，我主要做 1235。如果这四部分处理得很好，那么我的团队是能够独立完成 4 的。

如果 4 的难度很大，我也会带头打下来，完成最难的部分再移交给团队。

与之相比，中观里 “错误的目标，模糊的逻辑线，混乱的阶段分解与任务下达，不能及时修正的执拗的行军路线” ，结果如云泥之别。

以及，在中观之上，战略的重点是战略本身吗？我觉得不是。很多老板会觉得，我拍一个大方向就是好的战略，如果做不到，那就是下属执行不力。但其实战略的重点是 “对整个团队的组织调动能力” 。也就是发动整个团队，接下来 1-5 年 “心往一处想，劲往一处使” ，解决齐心协力，目标协同这个问题。

问：临时接手产品团队，一个 Q 需要有明确的交付，但业务复杂度和团队执行力都面对挑战。想请教一下大家的经验，比如自己顶上，还是快速换血？

答：聊聊我的个人风格强烈的做法。

我的第一反应，是理解接手的业务。

我会东看看，西看看，设计大量我想了解的问题，分发给团队。我不需要团队给我任何成形的总结，而是用我问，你答的方式，去了解业务背景。

几天后，我会反向输出我对业务的总结，请团队确认。这份总结不包括对方向的规划，仅仅是对过去的总结。

接下来，我对业务会有一些探索性的想法。但我也很清楚，对于不熟悉的业务，探索性的想法出错概率不低于一半。

因此，我会选择所有想法里，确定性最强（而不是预期收益最多），成本最低的部分，快速打两三发。预期是中一发。一方面回收数据，积累手感，加强我对新业务的认知；另一方面也拿到一些成果，安抚上级，领导团队。

一旦手感打磨得越来越顺，大约 3-6 个月期间，我会把业务梳理出清晰而健壮的脉络，沿着脉络设计半年目标，把半年目标按 “三个双月” 分解为不同的阶段，给每个阶段定计划定目标。

但以上这个过程，我全职状态下需要大约 9-12 个月的时间。

• 设计一个 Q 有可能实现的，务实的目标
• 你知道有什么方法路径，可以在短短 3 个月里接近业绩目标
• 新团队里有人能用则用，跟一两个人建立互信关系，全都不能用，则调动嫡系过来顶住

这里最关键的是第一点：建立理性务实的一个 Q 的预期。

• 有潜力，但不确定性很强，需要探测这块业务的边界，预期是输出高质量的复盘总结
• 产品逻辑合理，用户需求明确，但收益规模不确定，预期是高质量的产品交付，探测市场反馈
• 市场反馈明确，于是制定明确的收益目标，预期是实现阶段性的收益目标

如果以上 1 2 3 互相之间乱掉，处于 1 的位置却把 2 3 作为目标，换张小龙上都是一条死路。

所以，在你自己，和你可以信任的人的射程范围内，一个 Q 的目标是什么？它决定了接下来每一步的棋盘走法。

当你制定这个目标的时候，脑子里应该也有大约的方法路径，以及需要的资源配合。否则，如果是盲目拍脑袋的目标，说明你对现状完全没有掌控力。接下来就只能丢骰子决定结果了。听天由命。

实际上，“目标管理” 也是大多数公司管理里，最难也最重要的一件事。大多数的业务挫败来自于最初的目标本身不合理，执行过程中也没能弹性调整目标，而是忠实地执行一个在现状下完全没可能达到的目标，把失败推锅给团队执行不力。

有一句成语形容这个情况，叫 “缘木求鱼” 。

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