高阶价值观：基于长板思考，基于长板的延伸去构建竞争力

去年有一个案例，某个咨询对象陷入经营困境，我分析完困境，觉得近乎于死局。公司的愿景是很好的，但带来困境的那些负面因素根本不可能解除。

我想了想，给 CEO 提了三个问题：

• 产品是市场信号驱动的，你们这款产品做了一年，收到了怎样的市场信号？信号是指 “明确可感知的，用户未满足的需求”
• 做了一年以后，你们收到了哪些用户好评？之前我已经要了一批基础数据，数据里有一些蛛丝马迹但完全不够，我需要在用户反馈里寻找体感
• 你们现在的资源与能力里，哪些是对目标用户而言，市场上稀缺的东西？意味着明显比同类产品更强的竞争力

老板回答这三个问题之后，基于公司愿景和这三个问题的答案，我重构了业务结构。老板很开心地收下了建议，着手落地试验。

这也是我这几年践行的价值观：不急于弥补短板（尤其是结构性短板），基于长板的延伸去构建竞争力。长板延伸到一定的长度，过去死死困扰你的短板或者有了更好的解决角度，或者已经变得不重要了。

就像新浪门户用名人资源的长板，延伸出去做大做强了新浪微博，这时新浪门户作为必将被时代淘汰的遗老，自身的结构性短板已经没人在意了，死活关系不大。

加长长板，围绕着长板去加强竞争力，把长板作为核心支点来架构产品。就算非得弥补短板不可，也得从 “加长长板” 中去找解题思路。基于用户的正反馈来架构产品，而不是绞尽脑汁回应每一份抱怨。

人是被正反馈驱动的生物，产品也是。了解用户的正反馈比了解抱怨更关键。讨好反对者常常只是让他们减少抱怨，但不能让他们更喜欢你。服务好喜欢你的人，让他们强烈地喜欢你，由此产生出的感染力反而能自然而然地向外泛化。

请得起我的的产品已经有像样的生态，抱怨虽多，但不致命。在密密麻麻的用户吐槽中划分优先级，这不难，但也不重要。大多数时候，解决用户吐槽就像提升用户体验一样，并不改变任何结果。我作为顾问的价值是探索新的增长方向，然而大多数时候吐槽与增长并不相连。增长来自于长板的不断增长与加宽。

做产品，是把产品的长板做得越来越好，而不是去补齐短板。长板做得好，最终会逐步占领用户心智。比如看一个业务，核心是弄明白：

1、用户最喜欢你的什么

2、你有什么独有资源或特点能满足 “用户的喜欢”

3、这个资源或特点能否规模化

我说，大道相通。

• 孟岩自己的投资专业能力，极佳的内容 sense 和产品 sense，作为公司中枢
• 很好的投资操盘手，做出来了长钱、稳钱、海外长钱
• 很好的播客操盘手，做出来了两档国内头部播客
• 很好的产品操盘手，也就是我

我的命题不是去解决公司的难题，比如（曾经）没有基金销售牌照怎么办？怎样卖出去更多的长稳海？而是基于公司的价值观与长期愿景，用创新的产品设计去创造用户价值。

一年后，长板向外延伸，我主导的「家庭财务分析工具箱」获得了极佳的用户口碑，增强了有知有行的品牌（品牌信任度对于理财业务至关重要），同时也指明了下一步，拿到基金销售牌照后潜力更大的产品方向。

另一个更知名的例子，大家可能还记得，前两年马斯克溢价一倍收购 Twitter，为此负债颇多，由于巨魔风格导致广告主大量流失，陷入财务困境。马斯克并没有死磕巨魔的短板，真情挽回广告主，而是一方面用他擅长的成本控制，裁员 80% 的同时保持 Twitter 的研发迭代能力；另一方面政治下注大获全胜，侧面推动特斯拉股价新高。这时曾经困扰他的财务困境已不复存在。（这篇文章 1 月发在犬校，没想到 2 月马斯克的巨魔风格又给特斯拉带来了负资产……）

你看，这是不是用加长长板来解决短板的经典案例？

1. 先做出 “受一些用户欢迎” 的东西
2. 搞清楚受欢迎的部分——谁喜欢它？为什么喜欢它？加强这部分并且规模化地供给喜欢它的人

3. 有时候，“加强竞争力” 和 “规模化供给” 可以让受欢迎的部分不断向外泛化，吸引更多用户；但不一定每次都能泛化，也强求不来，只能把 “受一些用户欢迎” 作为保底收益

4. 如果以上三招打空了，还是不满意，那就重新从 1 开始

这几年行业乱七八糟的，是因为老板跳过了 1/2/3，指望一步到位追求 “数据好，赚大钱”，从立项开始就要看到成功的确定性，觉得 “一些用户” 太少了，一定要找到 “海量用户特别喜欢” 的升天电梯。找不到就一直找，到处抄，抄一次死一次丢人现眼，三四年以后还停在原地，贼眉鼠眼地蹲下一个热点与风口，瞧不上 “受一些用户欢迎” 的蝇头小利。然而「较小的初始用户规模 + 独特的用户价值 + 较高的用户满意度」，演变的机遇就埋藏在这里。

做正确的事，等待概率的发生。

我知道你焦虑，焦虑也没法左脚尖踩右脚背，右脚尖踩左脚背，以为这样就可以跳上房顶。 

内容来自“用思考交换思考”的 PM 思辨社区「犬校」。©2017-2025