想和你讨论个管理问题

对于管理，奇绩创坛创始人、前百度集团总裁陆奇曾经说过：“我以前要求自己做到的是，我手下两层以下的人，他们每个人的工作我都能做。这样整个公司里，没有人敢欺骗你、忽悠你。这个非常重要，大部分企业中层都在忽悠高层，资源其实是浪费掉的。”

他的观点，我表示一万个认同。十年前，我做工程师时，就遇到过这样一个领导，他不懂技术，从业经验都是项目管理相关的，专长是任务分配和进度管理。但在我们团队，他却要领导十多位工程师。因为不懂技术，所以他的工作，大部分时候都是对上和业务沟通，对下拆解需求，分配给团队。

时间久了之后，有两个问题慢慢浮现。第一，领导对团队做的事情完全没有感觉，有时候，绞尽脑汁想到了一个极其巧妙的技术方案，或者攻克了一个技术难题，我们开心、激动、成就感爆棚。但领导却完全不理解为什么我们这么兴奋，显然，大家的悲欢并不相通。

第二，好的工程师，性格大概率内敛，他们不爱表达。好的技术团队，文化应该是谁技术牛，大家就容易信服谁，并且以那个人为榜样。但因为领导对团队的具体工作完全不懂，所以他很难准确分辨出，谁才是团队的标杆。转而，他比较信任和他私交好，经常一起抽烟的几个老员工，那几位老员工，属于团队的滑头，做事喜欢偷懒，长于向上管理，技术水平不怎么样。

不过，人家几位会和领导建立关系。到了年底评定绩效的时候，我才发现，我们几位潜心研究技术，低头拉车写代码不说话的人，绩效并不好。那会，大家都心气浮躁，一些人选择了离开，一些人则调整认知，向生活低了头，朝着领导喜欢的方向靠拢，把钻研技术的那股子精神，抛到九霄云外。团队文化就此坠入深渊，鲜有人再认真研究技术。

当时，傻了吧唧的我，就属于后者。但苟且了一段时间之后，我发现本就不擅长做技术的自己，在这个氛围里，已经全然丧失对技术的追求，于是，我卷起铺盖，收起行囊，辞职，转了行。

转行后的几年，我也做起管理。有前车之鉴，我就一直提醒自己，永远都不要做一个只会汇报、管理和分配工作的人，那样的管理者，不合格。我觉得我应该有这样的能力，上可九天揽月，下能五洋捉鳖。这也是陆奇要表达的意思，当时，为了修正百度的官僚文化，他要求管理者必须两脚沾泥，置身事内。

有人说，不一定啊。我是公司副总裁，手下有工程师、产品经理、运营、销售等等角色，几百号人，你让我能够接手团队不同角色的工作，怎么可能，我不信有人能做到。

我是这样理解陆奇的观点的，并不是你要掌握手下所有角色的工作，这不可能。但，至少你需要熟悉一个核心岗位。

比如，你是产品型的管理者，对产品总监，以及产品经理的工作早就烂熟于心。某天，就是他们请假了，你着急，也可以上手直接处理某些工作。比如，你是销售型的管理者，你天生就是销售的能力，在某个重要的客户上，你能够不依赖下属，直接完成销售动作，该逼单逼单，该出方案出方案。

上周五晚上，我和一位对团队管理颇有经验的朋友刘建国聊天。刘建国曾经是百度的最佳经理人，这些年，他一直在做管理培训相关的工作。他还写过畅销书《知行》，这本书在豆瓣上评分 9.1，口碑很好。出于好奇，我问建国，他怎么看陆奇的观点。

建国说，每个人都有他的管理风格，有的人粗一些，有的人细一些。风格差异不等于领导力的高低。对于陆奇的说法，我们需要理解，这是他的手段，并非目的。但他的手段，未必是你的手段，你可以学他，你也可以不学他。如果你是想为了达到不被忽悠或者说有判断力的话，他的手段只是手段之一，你完全可以有自己的手段和方法。

我觉得建国老师说的在理。

这两天，我还在看一本书《创造》，是 iPod 之父，iPhone 联合设计者法德尔写的。从书里的细微之处我能感觉到，不管是法德尔，还是法德尔眼中的乔布斯，他们的管理风格都属于陆奇提到的这种：上可九天揽月，下能五洋捉鳖。于是，我又开始思考，虽然很多事情都没有标准答案，但是不是那些答案里，也有取乎其上、取乎其中、取乎其下之分呢？

5 月，我曾经测评过很多优秀的 SaaS 产品，查这些公司 CEO 的资料时，我发现这些公司的一把手，要么是销售能力很强，要么是产品能力很强，并且产品强的创始人居多。我想，这些创业者，应该也是陆奇说的那种风格。不知道是不是我的错觉。

这事，我还真没想清楚，也没什么高见。你觉得呢？我特别想听听你的想法。