最近阿里热度高，一个月扔一条重磅消息，公关节奏把握地恰到好处。职级体系调整、改组换帅、1+6+N，我都聊过（链接放文末了）。结果昨天同事看完，认为我说的不对，提出了两个反对观点：1、阿里的做法是在搬着石头砸自己的脚啊。想提效，能理解，但把职级从 P4-P8 改为 14-28 级，更复杂了，更不扁平了，还怎么提效呢。职级划分，就是需要有明显的差异，才能被员工、HR 更清晰地感知到。阿里都改成 15 级了这么细，不是犯忌么？2、今年，阿里，先拆分集团后调整职级，几轮操作是对腾讯事业群重组、职级改革的像素级复制，对比阿里，腾讯的管理方法更先进更有效？
好问题，不知道有没有人也这么想。
只是结论不太对。职级和扁平没有直接关系，“职级”和“职位”，并不一样。
管理，本质上，是要管理岗位上的关键职能。但人多了，为了降低管理的复杂度，相比管理职能，管理职级更为方便，企业自然而然也会引入一套任职资格体系，规定不同职级的员工，各有什么样的能力要求，以及对应着什么样的薪资区间。解决了两个问题：晋升、薪资。一方面给内部员工划定了一个可以参考的职业发展体系，另一方面，也给评定薪资提供了一个标准。比如 20 级和 21 级，并不是官大一级的意思，而是公司上认定的资深专家和专家的关系。而且，现在很多公司都在推行职级的隐形化，除了 HR 和 Leader，内部员工是无法直接知道某人职级的。前段时间看了一本书叫《乐高工作法》，书中有段话我觉得还挺有道理，首席执行官和最低层级的一线员工之间，不应该超过 6 个层级。这里的“层级”，指的也是管理的层级，有明确的管理、汇报关系。层级越少，越扁平，纯做管理的人越少，这是趋势。也就是说，职级的多少，和汇报层级无关，也因此和组织是否扁平无关。一个 P9，可能手下可能有 5 个 P9，可能有 10 个 P8，也可能有 2 个 P8 和 50 个 P7。增长强劲的时候，腾讯和阿里都选择了让晋升和薪资强挂钩。顺利的时候，没问题。但不顺的时候，大家再把时间花在这事上，就有问题了。每一种管理手段都有成本，职级体系同样有成本。过去，阿里为此付出了很多成本，比如每年持续几个月的晋升季。这对公司来说都是消耗。所以，职级细化，从 P4-P8 改为 14-28 级，过去其实也是这么分，比如 P6-，P6，P6+，这次只是在 HR 层面，明确了每个职级的岗位能力要求，便于之后基于绩效来评定升级，减少形式，而不是基于答辩，我理解这是阿里在进一步优化这个管理手段的成本。今年，阿里，先拆分集团，后调整职级让职级和薪资解耦；腾讯 2018 年事业群重组，2019 年职级改革，2022 年取消职级与薪酬的绑定。从行为上看，确实像对腾讯的像素级复制。但组织问题，不能单从组织的角度看。互联网大企业确实都面对着同一个难题，十几万人的组织如何管理。阿里 20 万，字节 11 万，腾讯 10 万，微软 17 万，苹果 13 万，谷歌 10 万，哪怕刨除分部、外包的人也剩下不少。早年还有一个专门形容的词：让大象跳舞。
只是组织问题是其次，第一位的永远是业务问题。如果业务增长乏力，蛋糕就这么大，再怎么换着办法切，可能也只是掩耳盗铃，很难带来根本性的改变。腾讯 2018 年和阿里今年的动作，本质是面对业务问题做出的种种举措。2018 年腾讯增长放缓，净利润暴跌，半年股价跌了一半。内忧，微信用户数 10 亿触达天花板，增长不再，外患，百度、阿里、美团、字节形成围剿竞争之势。所有人都在说腾讯号是不是跟泰坦尼克号一样要撞冰山了。当时还有个段子流传颇广，一个腾讯的老员工说，“过去几年，腾讯股价疯狂增长，为我带来了北京四环一套房，今年快速下跌，带走了我五环的一套房。”阿里现在一模一样。也是内忧外患，内忧创新不足，外患电商护城河被动摇，几轮大裁员还带走了杭州的高房价。可以从两个角度看，一看现在的实力，主要看护城河，二看未来的潜力，主要看创新力。腾讯的护城河来自社交连接，QQ 和微信建立在人最基本的社交需求之上，流量是结果。几亿人都有娱乐、消费、转账、理财、接收资讯的需求，企业发展也水到渠成，涌现出产品和功能，比如 QQ 空间、游戏、微信支付、小程序、公众号、视频号。“连接一切”，连接越多，护城河越深。怎么测试护城河有多深，如果产品涨价了，用户还会买，说明用户和产品的连接足够牢固，护城河就足够深。比如茅台、奢侈品、游戏皮肤。腾讯的创新之前讲过，内部竞争、充分授权、接受冗余。马化腾的态度是：“我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。”也因此严重依赖自下而上，很少听说腾讯有类似马老师那样的前瞻型人才。但 3Q 大战，从有所为，转向有所不为，自缚手脚，聚焦于 “两个半”业务，专心做社交和内容。主营业务是清晰了，但投资合作伙伴的其他业务比如拼多多，靠成为股东赚钱，也缺少协同，很难围绕自己的主营业务，打造一个生态系统。腾讯的业务问题是如何让自己在有所为和有所不为之间平衡，不要太隐于市而失去战斗力。阿里早年从电子商务聚拢用户，护城河是电子商务，但护城河浅，用户对商品价格很敏感。后来马老师改口说阿里是一家数据公司，护城河改成了数据，有多深，就看能不能获取足够多的数据，打造出生态系统。这也是为什么阿里都是大动作，比如对内构建中台、对外收购各种行业的平台。盒马是个好例子，集淘天的个性化推荐经验、菜鸟的仓储物流经验、饿了么的外卖配送经验于一体。数据，也是字节的切入点，只是字节的护城河是算法，致力于发掘数据价值。阿里的创新，和腾讯相反，是自上而下，更多是高层的推动，同时因为 KPI 考核和末位淘汰制严格，相当考验领导人的战略眼光。阿里的业务问题，按过往风格，得靠各业务高层个人的战略部署来解决。但很少有企业的领导者擅长战略制定，也是事实。
池建强约 5 分钟