关于思俊的一点思考

有些现象会强迫你思考，比如思俊。

它为什么能够活着？还活得有滋有味，风生水起。

须知中国有1干万名医生，脱离体制，做符合自己理想的医疗，这个想法谁没有？但付之实践，又获得成功和口碑的真比凤毛麟角还要稀罕。

棒棒医生我，又何尝不想成立一个诊所单干，就命名为Dr.bangbu rheumatism clinic，棒棒医生风湿病门诊，不香吗？

但是，就算我不计代价建了这个门诊，能生存吗？靠什么营收？当然，如果违背我的医学信念，还是能赚钱的。比如，可以开发几个偏方，为了保证立杆见影的神奇效果，不妨掺点NSAID和激素；也可以搞点封闭、拔罐、理疗之类的外治法，诸如此类，要多少有多少；再和药商合作，多多来点昂贵的生物靶向药物。但这样做，就算对得起我受到的教育，对得起我苦守几十年的贞操吗？

是的，我若开风湿门诊，一定是纯净的循证门诊，评估、健教、随访、用药、监控，都建立在最佳证据之上，它的价值是技术服务和理念的价值，而不是药物和材料的差价。而这个价值在当下是注定得不到理解的，你不可能在开药和检查之外收超过传统挂号费(几块到几十块)的技术服务费用(比如500)。但运行、人力、材料、设备都是实打实的，欠不得，赊不来。可以预见，不到一个月，Dr.bangbu rheumatism clinic便会倒闭关门。

但思俊却能生存，我想以下是显见的表面的原因:

一、选题绝佳

病种(静脉曲张)非常常见，可确保病源。又一般不严重，不危及生命，与各种慢性病危重症关联不大，没有哪个心衰呼衰肾衰肿瘤晚期的病人还想去做静脉曲张手术吧，这先规避了最大的风险。

技术切入绝佳。CHIVA手术有循证基础，国内却没有开展，这万中无一的机遇被张强抓住了。这个手术甚至不需要全麻，因此又省了麻醉的一大投入。

二、充分利用共享资源

思俊自己不设医技(化验、影像、心电等)和药房，则相关的人力、设备、材料、供应链、耗损等成本全部节省掉，它充分利用了周围医疗中心的资源。所以，它能够避免大多数不必要的检查和用药，少数不能避免的则借外力而处理之。而一般私立机构抵抗不了药物和检查里薄利的诱惑，想尽办法使之最大化，便入了邪道，万劫不复。

三、确保技术优势

思俊能紧跟世界技术潮流，小小的一个诊所，却有频繁的国际交流，亲炙最优秀的理念，跟进最先进的技术，这就是它的价值观"引领"的实际体现。但CHIVA并非高难度的技术，理念也非特殊，为什么国内大医院不做这个呢？这个非常令人费解。

因为CHIVA没有纳入医保？对于大医院，这根本不是原因。

因为放不下身段？大医院要引进这个技术，要么去国外学，要么去张强团队学。这个团队虽然遍布14个城市，医生却不过十来号(我估计的)，比不上大医院的一个小科室，放下高傲的身段是不容易的。

体制上的困难也不容易克制。一般医院里外科医生是不会亲自做B超的，但思俊的医生都亲自做。不要觉得这个差异很小，医生亲自做血管超声评估，对病变结构的理解和手术方案的设计有极为重要的影响。其价值观中的"个体化"就根植于此。大医院的医生多数并不会做超声，他们依赖于超声报告，对病变血管的理解必然不够细致熨贴，手术的个体化就是无根之木。

我注意到也有小医院号称做CHIVA，我揣测他们没有学到真髓。因为思俊只培训本集团的医生，参观一下，拍几张照片，是取不到真经的。

不拘一格的用人机制是体制内医院无法比的。如朱筱吟医生，1986年出生的年轻医生，硕士毕业便入职思俊，她不可能有高级职称，但依然很快便得到出国进修机会，很快便掌握了血管超声和CHIVA技术，迄今她已做了3000例CHIVA，国内第一，成为这一领域的顶级专家，得与国际一流专家同台交流。若在体制内，怎么可能轮得到她？其他独挡一面的医生也都很年轻，想必也都没有高级职称，没有科研项目，没有学术圈背景。

四、勇于打破制度的框框

虽然我了解非常有限，但我感觉，思俊打破了很多牢不可破的制度框框。十八项医疗核心制度，可能大部分对它不适用。比如，三级查房、术前讨论、疑难病例讨论、危急值报告、病历书写规范、输血规范、会诊、分级护理、抗菌药物分级管理、手术分级、危重症抢救、交接班等，可能都不需要。手术者的资质和技术若从源头就严格控制了，就应该相信他，他能完全胜任的病种和手术，还非要搞三级查房和术前讨论，诸如此类，是不是纯粹的形式主义呢？

天下医生苦于此类制度流程久矣，思俊试图或已经打破了一大部分桎梏。

五、卓越的领导者

领导是卓越组织的决定因素之一。我对张强并不熟悉，但从碎片化的信息和细节中，可以感受到他作为领导者的魄力、眼光、前瞻性、激情、组织和活动能力，乃至其独特的个人魅力，如三观、文化素养、学习习惯、搏击爱好(这个我特服)、绘画功底和超级自律等等。

他能够没有麻醉师取得外科诊所执照，能够在寸土寸金的新虹桥国际医疗中心拿下200平地盘，能够带领几十号(？)小兵熬过三年疫情在14个城市扎稳脚根并进军美、意、非…岂是偶然？

思俊模式是否可持续？它面临的机会和挑战是什么？张强们自有深思熟虑的通盘打算。作为局外人，我冒昧谈点感想。

以SWOT法分析之。思俊内部优势我所见者如上。

其内部劣势又是什么？劣势往往就是优势的背面。人力资源极其节省，就难免带来质量安全的隐患。比如，思俊可能没有专职质控人员(猜的)，是医生兼做吗？我很好奇它怎样做医疗过程的质控？仅仅引领先进技术肯定是不够的，过程质量也需要持续改进。它怎样发现质量的缺陷，又怎样控制和改善？内部质控指标、顾客投诉、不良事件透明通报，是否都能成为其质量改善之源？我不得而知。

又，其所省略之制度和程序以及资源，也可能存在隐患。这些是其内部劣势吗？

外部机会是很难分析的。当初放开二胎时，很多医院视之为产科和新生儿的机会而盲目扩张，事实证明大错特错了，机会反而成了风险。

但我认为，医保对思俊应该成为外部机会，而不是风险。不纳入医保，便拒绝了绝大多数的病人。这么好的技术，若不能让大多数的病人受惠，衣锦而夜行，岂不可惜？

最大的外部风险可能是，一旦CHIVA技术被三甲医院重视而大量推行，思俊的优势便会瞬间丧失。因此，可以专注于一个技术，做到至精至善，但不能唯一依赖它。一招鲜，可以一时吃遍天，却不可能永远吃遍天。

所以，扩大内部优势，扭转内部劣势，抓住外部机会，规避外部风险，张强集团的战略重点将放在哪里呢？我很有兴趣关注下去。

唉，人生短暂，这世界，值得关注的事情本也不多，"一朝春尽红颜老，花落人亡两不知"。