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（本文整理自访谈《创新——界限之外，是未知，也是答案》全文共 4900字，整理人：煤炭愚蠢）
写在前面：
85岁的文卡特希·那拉亚那穆提有着无与伦比的宝贵经验， 他在传奇的贝尔实验室有 20 年工作的经历，从一线研究人员做到贝尔实验室的主任，见证并推动着科技的进步。在此之后，他还担任过加州大学圣芭芭拉分校院长，更是一手创立了哈佛工程与应用科学学院。 他在80岁时写的著作《科技革命的本源》一经问世，就受到了科学家、工程师，还有很多中国创新机构领导者的推崇， 对有心人来说，今天的对谈将又是信息含量满满的盛宴。科学不是“无尽前沿”，研究才是
一诺：文卡特希教授，感谢您能抽出时间 ，我的第一个问题是， 是什么促使您写下了《科技革命的本源》这本书？文卡特希：当我阅读范内瓦·布什的著作《科学：无尽的前沿》一书时，我突然意识到这整本书都在谈论科学，但工程和技术却被忽略了。实际上，第二次世界大战就已经体现出工程学的重要性了。 这让我意识到真正的“无尽前沿”并不是科学，而是研究本身，我们必须重新思考这个观点。我与《科技革命的本源》的另一位作者，曾担任桑迪亚国家实验室副总裁的杰夫里·曹经常展开讨论，我们的结论是：科学与技术之间存在两个关键的“缺失环节”。通常情况下，人们说到科学，可能想到的是物理学、化学；而技术则会让人想到手机、电脑等具体应用。随着研究的展开，我们发现科学和技术的范畴随时间而变化，这更像是一种“动态过程”。首先，科学和技术是紧密关联的。人们总是说，科学是关于事实的观察和解释，但却很少明确指出这些事实是如何得来的，仿佛事实是科学之外的东西。其实，科学中的“事实”大都来源于技术，我们正是通过望远镜、显微镜、集成电路、材料科学等技术手段来观察和获取这些事实的。因此，我们必须把这两部分结合起来。在贝尔实验室工作的经历告诉我：研究的本质是关于未知的探索，它既可以是关于科学的，也可以是关于技术的。科学不是中心，研究才是重点。其次，有时技术的发明往往早于人们对它的科学理解，我们创造了一种技术，发现了某些新事物之后，才开始对其进行科学的解释，科学实际上更多是在为技术服务。将科学凌驾于技术之上的观点是错误的，我们需要科学也需要技术，就像养育孩子需要男人和女人一样，两者是相辅相成、密不可分的。这两者彼此交织互动，有时是科学推动了技术的发展，有时则是技术促进了科学的进步，不应该说哪一个更重要。当我们理解了它们之间的关系，就能够不断改进和创新。所以，并不存在所谓的“应用研究”，研究没有等级之分。在学术界几乎形成了一种明显的“层级结构”，比如基础研究和应用研究的区分，基础研究往往被视为更高层次、更有地位，应用研究则被看作是从基础研究中衍生出来的。但实际上，每一种研究都是平等的，我们不应该将某一种研究置于另一种之上。数学当然非常重要，但它本质上也是用来解释事物的一种技术。所以，我们应该消除这种人为的区分。一诺：“技术科学革命”（technoscientific
revolution）这个词有什么特别的含义吗？文卡特希：“技术科学”（technoscientific）这个词体现的是科学和技术的统一性，在我和杰夫里·曹共同构建的体系中，科学与技术是互为依托、相互推动的。人们设计一个工具时，需要确定它的形式和功能；而在科学领域，我们则会关注结果、事实，以及其中的逻辑。 当我们通过科学得到更多的认识后，就可以改进技术，这两方面相辅相成，构成一个完整的循环。当然， 这只是我们理论的一部分， 著名的英国哲学家波普尔曾指出， 科学的过程就是提出假设并验证假设的过程。但我认为， 真正关键的是如何能提出新的假设、新的问题，这取决于一种驱动力，人们往往忽略了它，而它才是推动全新突破的关键——提出正确的问题比仅仅验证假设要重要得多。贝尔实验室的精神一直是我们想研究的核心问题是什么？重要的问题是什么？研究的目标不是假设，而是发现、创造，去做一些全新的事情。一诺：您的意思是，提出问题和寻找答案是不同的，科学在解释现象方面已经做了许多工作，但如果你是一个逆向思考者，觉得某些东西“不太对劲”，那么你可能会发现新的问题。文卡特希：提出新问题本身就是一种发现，这也往往是发明的起点。近期高能物理实验发现希格斯玻色子其实只是证实了已有的理论。如果他们发现了不同的东西，那才会是一项真正的突破。所以提出新的问题并发现新的事物才是创新的真正核心，这也是贝尔实验室成功的精髓所在。
▲ Photo from Pixabay一诺：如果说提出问题与寻找答案同样重要，那么应该如何对这两个不同的过程进行管理呢？文卡特希：尽管我尊重商学院和大公司所采用的管理方法，但研究需要的不是“管理”而是“领导”。我们认为，不能直接管理研究，要赋予领导者充分的自主权。贝尔实验室的主任手里都掌握着一笔资金， 但我们的责任不是直接管理每一项研究，而是致力于创造一种环境，雇佣研究人员并给他们资金支持，免除他们的后顾之忧。想要让研究人员能够发现令人惊讶的新事物就必须给予他们自由，这是非常重要的。 如果一项研究十年内都没有出成果，可能需要重新考量，但一般情况下我们关注的还是解决长期问题。当然， 也有一些短期问题需要在特定时间内完成，但项目与研究本就不能一概而论——项目可以是短期的，但研究一定要是长期的，否则就无法提出新的问题。一诺：这是一个非常有分量的理念， 在中文语境下，这个概念应该被翻译为“培育”（nurturing）。如果我们以农业类比，你的任务并不是去“管理”他们，而是去“栽培”他们，就像对待学生或孩子一样。你需要给予他们支持和各种资源，有时还要指引他们该做什么，但更多的时候，他们会自主学习。关键是确保研究者不需要为官僚程序担忧，他们只需要做好研究并探索新事物。很多人都不理解这种奢侈的方式， 但对于最顶尖的机构来说，把钱花在培育人才身上才是正确的选择。 文卡特希：问题的关键是资助人而不是资助项目，我们要做的，是考察这个人是否有热情、有强烈的动力，以及他们是否真的能够取得进展。我们虽然也有绩效评估， 但研究员们还是被给予了相当大的自由度。晶体管曾经是改变一切的核心，现在轮到人工智能了。而人工智能早期研究正是在贝尔实验室完成的。 一诺：所以“管理”这个词用在这里并不合适，因为人们常常将其理解为一种约束他人的方式， 而你谈到了更根本的东西，比如给予他们足够的资源和支持的耐心，但这往往是最难做到的。 中国的管理模式往往是靠KPI驱动，如果一个人没能在规定时间内产出成果，将会面临不断地审查，我相信在美国也有这种文化。文卡特希：是的，尤其当一些政府机构提供资助时，你必须写报告并准确地完成所有的事情。但科学家们从来不用给我写报告，因为我知道他们在做什么，我为他们工作，而不是他们为我工作。当然，作为领导， 你需要为他们提供一个愿景，有时你需要非常温和地给出建议，你会跟他们聊天，去实验室见他们，而不是直接下命令。当你们能够平等地讨论问题时，灵感就会涌现。我一直在他们之间走动， 也观察他们， 但这并不是说我要站在他们身后做一个监督者， 而更像是一种培养 ，有些类似于父母培养孩子的模式。
在贝尔实验室，领导者总是随时待命，当科学家们有了新发现， 大家会一起喝一杯来庆祝。这是一种态度，也是一种文化。文化比任何事情都重要，因为它关乎人本身。 人才的遴选必须慎之又慎，我们从不把招聘事宜交给人事部门，这不是说人事部门不重要，但这项工作始终由我们亲自完成的。一诺：那您怎么找到并管理合适的人才？在过去这些年的工作中，您积累了哪些正确的经验。 文卡特希：我认为一定要主动地参与到招聘过程中。博士毕业生通常是我们的首选群体。招聘团队通常有五到八人组成，这样可以满足我们需要在多个领域（物理学、应用物理学、化学材料科学和电气工程等）招聘研究人员的需要。我们会与不同院系的教授进行交谈，也会和学生见面， 有时在他们拿到博士学位两三年前我们就已经开始关注他们，并跟踪他们的进展了。 有些教授很谦虚，会低估他们的学生，而有些教授可能会夸大其词，因此，我们还需要校准这些信息，去感受这个人在实验室工作中的重要性。 其实，顶尖科学家亲自去大学拜访教授和学生，一直就是贝尔实验室的传统， 早在我加入之前，它就已经存在了50年。
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一诺：具体来说， 您认为人才身上哪些品质是最关键的？他们最吸引您的是什么？文卡特希：我招聘学生时，他们的学习成绩固然是一个方面，但成绩并不是最重要的；比这更重要的是他们接下来想做什么研究。除此之外， 推荐信也很重要，他们的好奇心、独立思考并跳出框架的能力也非常关键。我会写一份报告并将其传阅给贝尔实验室其他部门的研究人员，让他们考虑是否有合适的岗位需要合适的人才，然后我会邀请那些有潜力的学生过来玩几天，在此期间，我们会对他们的论文进行评审，进一步分析他们做过的研究。学生们还将面对一个有趣的问题：如果给你一个全新的实验室和充裕的资金，你打算做什么？这个问题的答案决定着他们是否能进入下一关。如果他们的回答展现了内心的火焰，让人们感到他充满能量，真心想探索新领域，那我们就会录用他们；如果他们看起来只是在熟悉的领域内做得好，但不会开创新局面，就不是我们想要寻找的人，因为我们在寻找真正有创造力的人。贝尔实验室的招聘工作都是由技术人员来负责的， 所有的领导平时都忙着参加各种研讨会，他们知道什么是“重要的，令人兴奋的事”，只有这样，注意力才不会跑偏。一诺：您在自己的职业生涯中有许多不一样的角色， 既是研究人员，又是领导者和团队建设者，更是一个教育家。是什么促使您后来去了哈佛大学，并建立了工程学院呢？我是说，哈佛大学当然是个金字招牌，但在工程学领域，它的优势并不突出， 您是如何开始这项新的事业的呢？文卡特希：早在19世纪80年代，哈佛大学就设立了科学学院。但是按照英式思维，任何与技术相关的东西都被认为是应用性的, 工程就不是真正的思想家该做的事。显然，当时学校的管理者也不知道该如何处理这个问题，很多精英离开哈佛，转而创立MIT，多少也与这个因素有关。就连第一台计算机在哈佛诞生后， 计算机专业仍然不受待见，那时的重点学科是物理、化学和数学。转机的出现离不开比尔·盖茨，这位著名的哈佛未毕业校友在校长前来“化缘”时给出了自己的建议：想搞好工程学院，就得找一个既了解科学又懂技术的外部人士来主持大局。于是，哈佛的校长派出了院长去拜访各类候选人，其中也包括我。我在加入之初便明确指出他们早期犯的一些错误：只有优秀的科学系，却没有一个完整的工程学院，这样在工程领域怎么能取得突破呢？学校对我的意见很认真， 但尽管如此， 我还是花了整整7年时间，在2006年才让大家同意建立一个完整的工程学院。如今，工程学院在各个方面都成长了许多，最重要的是，本科生开始尊重技术领域，不再认为技术比科学低一等，两者同样重要。一诺：我有一个假设性的问题，您有在贝尔实验室工作的20年经验和投身于建设国家实验室和大学部门的10年经历。如果今天让您有机会重新构建一个系统，您会如何设计？文卡特希：首先，必须让真正了解这个系统的人来负责。第二，如果要创建一个实验室，就必须以解决重大挑战为目标（比如攻克癌症）来构建生态环境。第四，这些实验室仍需与企业合作——比起政府，企业管理实验室会更好，更高效并且不那么官僚化，即便在传统模式中，企业实验室依然能发挥重要作用。要知道， 贝尔实验室本身并没有通过研发直接盈利，我们必须拨出一小部分资源，来支持长期工作。支持工作可以由政府来做，但实验室仍应该由企业来打理，项目经理不能与实际工作者的距离太远，想要真正了解员工的需求，就必须深入他们的工作环境。不能让那些坐在办公室里的官僚主义者来做决策，创新不是这样产生的。如果没有合适的治理规则，美国就不可能成为一个伟大的国家。我知道这套规则也需要匹配不同国家的文化，不可能完全复制过去，但至少某些基本原则是通用的：贝尔实验室的高效运转，得益于它极少受到官僚主义的干扰，削减官僚主义并不意味着削减规则，大家仍要遵守安全和其他必要的规定，但不要让这些成为研究人员的负担。在我看来，管理的目的是为工作服务，而不是超越工作本身，其真正意义在于推动出色的工作，更高层次的管理是信任和赋权。各位读者朋友，感谢关注。一起在文末留言你的想法/故事吧！也欢迎点分享，给需要的朋友们呀。记得点一下在看和星标哦，期待与你的交集🌟
一诺、文卡特希约 11 分钟