没有人天生就具备管理能力，管理能力都是是实践中磨练出来的。但黄仁勋的确具备管理者的某种禀赋，在 20 多岁的时候就已经在 LSI 管理一个年收入 2.5 亿美元的部门。团队里有很多老资格的员工，为了平衡，LSI 公司创始人从英特尔请来了一位高级总监，和黄仁勋共同管理这个部门，这引起了他的不满，也为出走埋下了伏笔。
黄仁勋在 LSI 的时候，并没有表现出情绪会失控的一面，但创建英伟达担任 CEO 后，他的「暴君」性格开始呈现，最初或许只是压力过大而导致脾气暴躁，并且会当众对员工大喊大叫。他的当众发火形成了一种「风格」，训斥某位出错的员工的时候，必须要有观众在场，他坚持「失败必须要公开」，像是一种公开示众，出错的人要向所有人解释每一个出错的环节。
别说被训斥的人，旁观者都会很难接受。黄仁勋发火的时候不会顾及任何人的面子，而且，还有「踢猫效应」，谁敢接话或是挣扎就冲谁来。受不了的可以离开，能坚持的留下。
这样的沟通风格，如果带领公司走向世俗眼里的成功，就会成为一种被人称赞的「特质」。如果最后失败，固然会成为笑柄。我自己就多少有过一点点类似的经历。
黄仁勋在接受采访的时候说过这样的话：
我希望各位有机会经历大量的痛苦和磨难。我最大的优点之一是我的期望很低，对自己期望非常高的人，往往韧性也低，不幸的是，韧性对带来成功至关重要。
听起来非常矛盾，带着英伟达走向如此成功的一个人居然说自己「期望很低」，有点不合逻辑。不过，黄仁勋的韧性足够强。某种意义上说，他是个幸存者。他少年求学的经历可以证明这一点。
通常一位 CEO 会有 8-12 位下属，黄仁勋的直接下属有 50～60 人，扁平化。黄仁勋最近几年被外界媒体所关注的一个管理武器叫「最重要的五件事」，Top-5 Things。他要去每位员工每周提交一份清单，列出他们手头的最重要的五件事。每逢周五，他的邮箱会收到两万封电子邮件……他会在深夜随机阅读这些邮件。媒体对他的这个行为解读的不够。他采用的其实是通信领域「信号与噪音」的思路，从大量噪音中提炼有价值的信号。对于 Transformer 架构，黄仁勋就是在每周的邮件风暴中捕捉到信号的。可能当今世上的大公司里，很少有 CEO 能做到。再比如，他敏锐的发现了卡坦扎罗 cuDNN 原型的价值，当时卡坦扎罗河在英伟达只是个不被重视的研究人员。黄仁勋发现了他的工作的价值，并且允许他可以从公司挑选任何人加入团队。而不是给他安排一个「资深的管理者」共同做事。一个创业者如果在公司之外的大量噪音中获取信号，很容易被当做不务正业的典型，而如果公司规模足够大，从公司内部获取信号，则会成为美谈。黄仁勋在早期同行业的工程师眼里，颇有恶名。业界盛传英伟达是剥削员工的「血汗工厂」，而他为了击败对手，不择手段，甚至残酷。但是，在对手倒下后，他又很认可那些技术天才的价值，不过，那些人并不认可他，他开出的 120 人名单，有 106 个加入了其他竞争对手。他对英伟达员工很慷慨，允许员工以很低的价值购买公司股票。对员工实际上也比较仁慈，很少开除人。虽然他有时候像个暴君，但英伟达员工还是真心爱戴他。当然也因为他带领团队取得了莫大的成就。黄仁勋在各种场合都对那种业界盛行的「AI 玄学论道」表现出了厌恶，也对意识形态兴趣不大。他那标志性的皮衣也不是一开始就穿，而是在女儿的建议下逐渐形成的风格。如同他的管理风格一样，并非一成不变。
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