平台是怎样从渠道走向自营的？

先说一个大家都熟悉的画面。十几年前你想买一台空调，去哪儿买？国美、苏宁。一进店，导购围上来，问你是要海尔、美的、格力还是奥克斯。这些品牌厂家的销售人员甚至常驻店里——海尔的人穿海尔的工服站在海尔展区，美的的人站在美的展区。国美苏宁这种连锁卖场，是什么角色？是渠道。它做的事就一件：把品牌商的货摆出来，让消费者挑。它赚的是中间的差价加上各种"进场费、堆头费、促销费"。

那时候品牌是大爷。国美苏宁要是哪个区域卖得不好，海尔可以减少给你供货；格力董明珠后来甚至直接把国美的货撤了——2004年那次大冲突，格力宣布退出国美，自己建专卖店。为什么品牌敢这么硬？因为渠道虽然掌握门店，但商品和品牌的认知度还在品牌手里。消费者认的是格力空调，不是国美这块招牌。

这是第一幕：渠道服务品牌，品牌掌握主动权。

接下来发生了什么？京东进来了，淘宝天猫进来了。2010年左右，电商开始抢家电生意。最有名的就是2012年京东的8·15价格战，刘强东在微博上跟苏宁国美喊话——大家电三年内零毛利，谁敢跟我比，我立刻降价。这一仗打完，整个白色家电的渠道格局开始换天。京东用了几年时间，把家电这门生意从苏宁国美手里抢过来一大半。

到这个阶段，京东还是个渠道，跟苏宁国美没什么本质区别。只不过它是线上的渠道。品牌商虽然嘴上骂电商扰乱价格，身体很诚实，海尔美的格力都得乖乖来京东开自营店、开旗舰店——因为消费者在京东上买。这是第二幕：渠道从线下迁到线上，但渠道还是渠道，品牌还是品牌。

但你注意，这一幕里有一个东西悄悄换了——数据。

苏宁国美时代，品牌商知道自己卖了多少台，但不知道是谁买的、买之前看了多少别的型号、为什么放弃了竞品、买回家以后差评是什么。这些消费者行为，国美苏宁也不掌握，因为线下店没法记录。

京东不一样。京东后台清清楚楚地知道：今天有300万人搜了"挂式空调"，其中100万人点进了美的的页面，60万人加入购物车，最后25万人下单。在加购但没买的那75万人里，他们最后买了什么？为什么放弃美的？是不是因为对面的海尔搞了满减？这些数据，品牌商看不到，京东全看得到。

这件事的后果，要过几年才显现出来。

差不多2017、2018年开始，京东干了一件事——推出"京东京造"，自有品牌。一开始卖什么？卖很普通的东西，毛巾、行李箱、马克杯、数据线，看上去像是网易严选那种轻量级的东西。但你仔细看产品策略：京东不是凭空设计这些东西，它是看着自己平台上的销售数据，找到那些"高频复购、价格透明、品牌溢价不大、消费者主要看性价比"的品类，然后绕过原来的品牌商，直接去工厂下单。

工厂是谁？很多就是给国际大牌代工的那批工厂，浙江、广东、山东、江苏一带。这些工厂手里有产能、有工艺、有质量管控能力，缺的只是品牌和销售渠道。京东说，你帮我贴个京东京造的牌生产，我帮你卖，渠道我来，销量我保证，价格比品牌商便宜一半。工厂当然愿意。

这一下，故事变了。京东不再只是一个把品牌商的货摆出来卖的中间人，它自己变成了"品牌商+渠道商"的合体。

更狠的是C2M——按消费者需求反向定制。京东根据后台数据告诉工厂：消费者最近搜"小户型空调"搜了多少次，他们想要的尺寸、功率、价格区间是多少，你按这个生产，我保证销量。这等于把品牌商最核心的能力——产品定义能力——也接过去了。品牌商干了几十年的事，京东用数据三个月就能干一遍。

这是白色家电这条线的演化。你说现在品牌商日子难过吗？海尔美的这种巨头还撑得住，因为它们有技术储备、有售后网络、有海外市场。但二三线品牌已经被打回原形了——你去京东搜"洗衣机"，前几页除了几个大牌，剩下全是京东京造、京造严选、各种听都没听过的牌子，价格只有大牌的三分之一，参数还不输。消费者用脚投票，品牌溢价被压扁了。

3C这条线更早、更彻底。

京东的根就在3C。刘强东最早就是中关村卖光盘的，后来卖电脑配件、卖数码产品。京东的3C自营做得早、做得深，跟联想、戴尔、华为、苹果都是几十年的伙伴关系。这条线上的剧情比白电还快——

第一步，京东先把3C的总代、分销商这一层干掉了。原来电脑、手机怎么从厂家到消费者手里？厂家→全国总代→区域代理→零售店→消费者，中间四五道环节，每一道吃几个点。京东直接跟厂家签自营协议，省掉中间所有环节。总代分销商这层人，过去十年基本团灭。神州数码、联强国际这种巨头，要么转型做企业服务，要么萎缩，原来那种"靠倒货吃差价"的活法已经没了。

第二步，京东开始做自有品牌的3C配件。数据线、充电器、移动电源、键盘鼠标、显示器支架——这些东西品牌溢价高、技术门槛低、消费者其实不在意品牌。京东京造做这些品类做得风生水起。一根Type-C数据线，绿联卖39块，京东京造卖19块，质量差不多，消费者当然买便宜的。

第三步——这一步还在进行中——京东开始往上爬。它已经开始做笔记本电脑、做平板配件、做整机方案。虽然现在还撼动不了苹果、华为、联想的核心地盘，但低端市场已经被它和小米的生态链产品瓜分了一大块。

3C这条线的关键教训是：当渠道掌握了消费者数据，它一定会向上游伸手，因为这是收益最高、成本最低的扩张方向。

日化这条线更精彩，因为它演变出了两条平行的路径。

一条路是"严选模式"。网易严选2016年推出，打的就是"我帮你选好的、品质和大牌一样、价格只要三分之一"。它怎么做到的？直接找代工厂——给Coach、给MUJI、给宝洁代工的那些厂——签独家或半独家，贴严选的牌。一夜之间，宝洁联合利华这些百年品牌的护城河，被一个互联网公司用三年时间挖了一道沟。

为什么日化能这样？因为日化的产品本质其实非常透明。一瓶洗衣液的成分就那么几样——表面活性剂、酶、香精、增稠剂。配方差别不大，质量差别也不大。品牌溢价里很大一部分是消费者认知的惯性——你妈用宝洁的奥妙，你也跟着用，不是因为奥妙真的强多少，而是因为你不知道还能用别的。

网易严选、京东京造、小米有品、然后拼多多——这一波平台从两个方向围剿日化品牌：上面是"严选模式"，告诉消费者大牌都是代工厂做的，你买我等于买大牌；下面是拼多多的"白牌模式"，告诉消费者其实你不需要品牌，几块钱买个白牌一样能用。夹在中间的中等品牌活得最难，宝洁、联合利华这种顶级巨头还能靠多年品牌资产顶住，二三线日化品牌大批退场。

另一条路是"跨境直采"。这块跟我们之前讲的进口黑猪肉特别像。原来你买一瓶日本资生堂的洗面奶，得通过代理商、贸易商、保税仓、商超层层流转，到消费者手里可能加价三倍。京东全球购、天猫国际、网易考拉直接把品牌商家请进来，开海外旗舰店，从海外仓直发或保税仓直发，中间所有进口贸易商被绕过。这一波打掉的是一大批从1990年代干到2010年代的进口贸易公司，跟今天进口冻品贸易商面临的处境一模一样。

好，三条线讲完了，现在我们抬头看，规律是什么？

第一，平台从渠道走向自营，不是它想不想的问题，是它一定会的问题。当一个平台掌握了所有的消费者数据、流量入口、履约能力之后，"自己干"的边际成本极低，而收益极高。它不可能不干。这就像水往低处流，是物理规律。

第二，被吃掉的总是中间环节，越中间越危险。最早死的是分销商总代，因为他们什么都不创造，只赚信息差。然后是品牌力不强的中小品牌，因为他们的产品力打不过白牌、品牌力打不过头部，被夹死。最后才轮到头部品牌，但头部品牌也得不断让出利润和定价权。

第三，平台往上走的边界，取决于品类的"可标准化程度"。日化最容易被吃掉，因为产品高度标准、品牌护城河浅。3C次之。家电再次之。汽车、奢侈品、专业医疗器械目前还守得住，因为产品复杂度高、品牌承载的信任很重。但进口黑猪肉这种东西，标准化程度其实不低——一块伊比利亚梅花肉就是一块伊比利亚梅花肉，消费者认产地认部位认等级，不太认进口商的名字。所以这条线被平台往上吃掉的速度，未必比日化慢。

第四，品牌商最后剩下的，只有两样东西能保住自己——一是核心技术，二是品牌叙事。核心技术让你不能被代工厂替代——比如苹果的芯片设计、戴森的电机、格力的压缩机。品牌叙事让消费者愿意为你的牌子多付钱——比如可口可乐你给我十块钱我也要喝可口可乐，你给我两块钱的山寨可乐我都不要。这两样东西都没有的品牌，本质上就是个组装厂，平台早晚把你的位置占了。