make things happen

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jingyu 最近又有新作：

一个组织在创业的初期：

1、业务，选择的是有空间的、增长性好的方向，同时业务的复杂度在创业初期并不高；

2、人才，是超标的，拥有超出同行业的对于业务的认知；

3、组织，因为小团队，交易成本低，所以决策质量高，执行效率高；

这三个因素协同能够让一个创业团队的业务快速跑起来，实现增长。

之后，因为业务大了，有更多的事情需要做也可以做，所以需要更多的人来做。

这个时候，就得保持【高人才密度 + 低组织交易成本 > 业务复杂度】，才能让这个业务顺利发展下去。

我特别喜欢这个公式，简洁且富有解释力。

我对其的理解是：

人才的智力资源，一部分被消耗在组织内的交易成本，另一部分被消耗在理解业务复杂度，余下的部分才能够真正创造价值。

为什么业务能够发展？因为【高人才密度 + 低组织交易成本 > 业务复杂度】。

为什么业务停滞？因为【高人才密度 + 低组织交易成本 < 业务复杂度】。

虽然不可量化，更不可计算，但却指出了 3 个努力的方向。

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首先是提高人才密度。

简单来说：人才能够创造价值，其他人能够创造工作。

人才密度高，就能创造更多价值，更有效率，且愉悦。

人才密度低，就能创造更多工作，确保同事度过充实的每一天...

我个人对“人才”的最低要求是，能够自管理，也就是别给同事创造新的工作。

什么叫创造工作，俗称挖坑。

提高人才密度，不仅仅是最有效的管理动作之一，也是管理者能够为团队成员提供的最大福祉。

我很喜欢 Amazon 的 bar raiser 原则，即每个新加入团队的人，都应带来某项平均能力的提升。这是一个对“人才”的相对标准，很有效，始终保证高标准招人，且越来越高。

相反的实践，就是“二流人才招三流人才”，每况愈下。

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然后是降低组织交易成本。

每一次协作，都是一次交易。协作成本，就是交易成本。

如果团队只有一个人，没有局部利益，没有信息障碍，没有沟通瓶颈。想做什么，就能立刻去做什么。此刻，交易成本为零。可以认为，所有的投入都有所产出。

每增加一个人，就要和这个人对齐必要的颗粒度（黑话还是好用的）。不对齐颗粒度，他做的未必就是想要的，大概率会白费力气。但要对齐颗粒度，就必须投入成本——这个成本，就是交易成本。一部分的投入在过程中损耗了，并不是所有的投入都能有所产出。

更可怕的是，交易成本的增加还不是线性的。比如某 10 人团队，新增 1 个人，这时不是增加 1 条交易路线，而是增加了整整 10 条交易路线。

不可承受之重。

所以，你应当能理解为什么我长期对 remote 都是深深的抗拒。都不可承受之重了，还给加份量？？

组织架构、流程、使命、愿景、价值观，等等等等，都是在试图降低组织交易成本。但也必须要小心谨慎，一个不小心，试图降低交易成本的努力，反而可能增加交易成本。必须要最少必要管理。

以上都是必经的路径，但我的终极结论总是：

1）组织变大，就不可避免要腐烂。

2）所有组织设计和管理手段，都只是延缓这个过程，而非阻止。

3）所以，尽可能让组织保持精简。

再加上一条：

4）还可以解耦，拆成多个更小的组织。关键是要真的能解耦，不要藕断丝连。

必须尽最大努力提高沟通的供给；

也必须尽最大努力降低沟通的需求。

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再次，降低业务复杂度。

要让公式成立，不仅可以提高左边，还可以降低右边。

必须要说明的是，降低业务复杂度，并不是说要降低业务规模或潜力。比如，让战略变清晰，就是在降低业务复杂度。

最近很多人夸赞拼多多的组织能力（公式左侧），但更值得称道的其实是拼多多的战略能力（公式右侧）。只解一个题，低价。

同样的【高人才密度 + 低组织交易成本】，面临的业务复杂度是【拿下海外市场】或者【拿下海外市场，具体是要在此处使力】，结果必然截然不同。

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一年前，和孟岩聊天，他讲：make things happen, not make things.

当时不懂，后来慢慢体会。

本文所述，就是 make things happen 的三条道路。根本上，就是要做这三件事情，everything else delegate。

让不等式成立，就会有势能。