大厂不缺技术强的人，缺的是能把事说进别人心里的人

朋友一直推荐我看这本书《商业表达力》，最近终于抽时间断断续续看完了。也强烈推荐大家有空看一看，尤其是在大厂工作的朋友。大家可以在微信读书里搜到。

这本书主要讲：推动表达往前走的，不是逻辑，是情绪。我们总以为把事情说清楚就行了，但作者说，先解决对方“想不想听”，再解决“听不听得懂”。

书里有个观点反复出现：越是大道理，越要落到细节，才能讲明白。作者认为，当下这个时代在不断鼓励我们脱下职业和角色的外衣，做回自己。让人心生亲切的表达，就是坦承自己当下的情绪和情绪变化，把最真实的一面展现出来。只展现信息和意图是不够的，还要展现情绪甚至行为模式、心智模式，让对方迅速知道你是怎么想的、怎么做判断的，向对方展示你是怎样的人。

关于怎么讲好一件事，书里区分了“What模式”和“Why模式”。大多数人汇报时习惯罗列做了什么，但高手先说原因、目的、动机，再说具体做了什么。不理解行动背后的动机，即便把事做对了，顶多也就是机械行为。放到互联网公司，技术汇报最容易堆功能列表，但老板想听的其实是你帮业务避免了什么损失、创造了什么价值。作者给了一个万能公式：如果你想怎么样，你就要听我讲；如果你不想怎么样，你也要听我讲。说白了，就是为每一个听众都找到一个必须听你讲的理由。

真正动人的表达，书里称之为“洞察模式”，而不是“证明模式”。很多人一开口就想证明自己多厉害，但越是想证明，听众越容易抵触。与其说“我们的产品很好”，不如先聊一个行业里的普遍困境，再自然带出你的解决方案。作者说，真正动人的表达，是为建议付出代价，一定要让对方看到你早已置身其中。关系变了，说服的结果也就变了。

另一个让我印象深刻的点是关于提问。高手不会一味地回答对方的问题，而是想办法让对方回答自己的问题。提出“问题”的人，掌控着沟通表达的主动权。这里面有个心理学概念叫“认知协调”，每个人都希望自己言出必行、言行一致。如果你能让对方亲口说出一个承诺，他后续配合的概率会大幅上升。放到互联网公司，跨部门协作遇到分歧，与其直接反驳“这个做不了”，不如换个问法，把对方拉进你的思考框架里来。

书里还讲到改变他人的四种心理预期：反常、向往、损失、容易。最牵动人心的，往往不是最正面或最负面的时刻，而是最纠结的时刻。人怕失去比渴望得到更强烈，而人迟迟不肯行动，往往就是因为没觉得容易。做技术方案推不动的时候，可能不是你方案不好，而是你没把“不做会损失什么”讲清楚，或者没把执行路径拆得足够简单。把困难的长期目标，变成容易的短期目标，这是影响他人的基本功。

关于怎么讲故事，书里给了一个框架叫“事实-感受-评价”。事实是发生过的事情，感受是当时的心理状态，评价是事后对当时的判断。商业故事不要结论先行，结论先行大概率会触发理性防御。更好的模式是立场先行、问题先行，在抛出带有观点的问题之前，先给出直观的画面。经典电影《教父》里有句台词：当你说“不”时，要让它听上去像“是”一样动听。怎么做到？就是讲故事。因为道理背后的潜台词是“你错了，听我的”，而故事的潜台词是“把我的经历说给你听，不妨参考一下”。

还有一个实用的沟通框架，来自《非暴力沟通》：事实-感受-期望-请求。提意见的时候用这个顺序，绝对不要质疑对方的动机。因为大多数人都会为自己的错误行为找到一个充分正当的理由，借此来维护内心的秩序。代码评审或者给同事提建议的时候，按照这个结构来表达，对方不容易防御，事情也更容易推进。

书里还聊到怎么建立记忆点。作者举了一个例子：广告大师霍普金斯给啤酒客户做广告，发现灌装啤酒时要用高温纯氧吹酒瓶，这是所有啤酒厂的标准工序，但消费者不知道。他把这个内行不以为意的点拿出来当卖点，啤酒卖疯了。先发者能抢占红利，只有占据品类第一名，用户才会买账。放到互联网行业也一样，很多我们觉得习以为常的技术细节，对外行来说可能就是独特的价值。这一点想必大家都有感受，小米的雷总也是熟练掌握了这一点。

关于带新人，书里的观点也很实用。缺乏说服力的人会错把“原则”当成给别人的行动建议。“你要自信一点”就是一个原则，很多人听了也不知道从何下手，成了一句正确的废话。行动建议应该是具体的、可衡量的、可达到的、有相关性的、有时限的。把原则拆成具体的动作和小窍门，降低启动成本，对方才知道怎么迈出第一步。

最后，作者反复强调一个底层心态：你不是在代表谁说话，也不需要对一个职业或角色负责，你可以有自己的立场。你还要坚信，你做的事有着非比寻常的意义，你能影响甚至改变很多人。跟油腻感相对的，是所谓的“少年感”——永不知足地探索和努力，哪怕不完美，哪怕略显笨拙。真正动人的表达，从来不是完美的表演，而是让听众看到，你早已置身于为建议所付出的代价之中。

大厂里逻辑强的人很多，但能把事儿说进别人心里的人，才是稀缺的。