高 P 和老板都有很多烦恼，但他们的悲喜并不相通

最近连着发了几条长微博，把一些我之前想得比较透彻的事情，更加利落地表达了出来。关于高 P 与老板的悲喜并不相通。

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在互联网行业，我的职场序列相当于腾讯的 GM，或是阿里本部的 P10。和同阶级的人不一样的是，十五年来，我一直在一线带项目，带团队，横跨过多条赛道，因此能力栈相当之宽，对效率之高也相当自负。

像我这样的人，匹配的工作内容攻守均可。

攻的意思是，有一个/一系列上升机遇很大，难度也很大的项目，对产品和运营的挑战都很大，需要创造性地去解决问题。

守的意思是，项目进入平台期，需要降低成本提高产出，提升团队的效率与素质，扩展团队的能力边界，产品的业务边界。

攻，守，我都很擅长。创业时多次创造性地解决问题，也曾经操盘四千万月活的产品，降本增效风调雨顺。

但从匹配度上来说，找我的公司，更倾向于攻而不是守。因为从守家的角度，我擅长带多个小团队，却缺乏管理数百人的团队经验。以及公司在选择守家的高 P 时，更看重对公司生态的融入度，和老板的配合度，外部招聘显然不如内部提拔。

这就是烦恼的根源，因为简中互联网几乎不存在有机会攻的项目了。

2022 年，是互联网行业集体衰退的一年。2020 年我就预见到的颓势，在两年后全面爆发。整个行业进入低增长阶段，几乎不再有快速增长的项目。就算有，也是微信抖音这种亿级日活大平台内部的个别项目，早已经被高 P 扎堆占领。

如果没有市场机遇，那么我既不匹配 “守” 的职位，“攻” 亦是拔剑四顾心茫然。公司找我这样 S 级的产品运营 leader，和找个 A 级的区别不大，但 A 级的更便宜也更忠诚。

这时，我的目标是追求用户价值并稳健增长的中厂。因为大厂的野心太大——在互联网下行周期，耶稣都满足不了。而一个增长中的中厂，由于人才向大厂扎堆，有时候招一个合格的 P8 都困难，和我这个开价并不高的 P10 很容易双向奔赴。

一个月前，我公开了 “找顾问” 这件事，在精准渠道大概曝光了一万多人吧。结果匹配之艰难，远远出乎我的意料。给我留下的印象是，哪怕是 “稳健增长的中厂“，在简中互联网还有没有？是不是数量为零？

我是一个容易悲观的人，一度认为，自己已经提前被互联网行业淘汰了。

后来靠犬校同学介绍，谈下来一家顾问，果然简中互联网没什么机会，对方是出海产品。海外市场的增长潜力远大于国内市场。

但我依然会悲观地想，自己已经站在被互联网行业淘汰的边沿了。一脚闪失，就是深渊。

像我这种身先团队，动不动就带着十五年经验去产品一线带头冲锋，对于需要高 P 的环境自然是稀缺资源。但在当下的简中互联网，谁他妈还需要高 P？无仗可打的高 P 满地乱爬，唯恐毕业后无路可走。

这周和一位管理一千多人的大厂老朋友聊了几句，他说：“高阶岗位的流动性大幅下降了”。一年前我还在操盘四千万月活的产品，同时带的另一个创新项目，在几百人的大部门里业绩拔尖；一年后我就站到了被行业淘汰的边沿。并且从趋势来看，互联网行业的衰退将一直持续下去，远远望不到尽头。

开始高速增长后，高质量需求推背，主要靠市场机遇带来的势能驱动上升。当然，产品也得接住这一批高质量需求。

第二次高增长，通常是借助算法技术升级的东风。算法对于内容与用户的匹配，带来了革命性的加速度。

第三次高增长，即便在成功产品里也不到百分之一。一种可能就像微信小程序，抓住了产品内部孕育的机遇；另一种可能就像当年陌陌做直播，抓住了外部市场变革的机遇。

所以你看，高增长背后就两个关键字：1、市场机遇，2、技术革新。如果这两个关键字都不具备，决无高增长的可能性。

在互联网下行周期，习惯高增长的老板们纷纷懵了，他们的应对之道，就是高薪外聘高 P，外来的和尚好念经。但这种做法，就我所见，从无功效。如果没有技术革新加持，老板你自己都找不到的市场机遇，外来的和尚又从何得知呢？

这事儿的结局相当一致，每年献祭一个或几个高 P，缓解老板的焦虑感。也有还没被献祭的和尚，夹着尾巴做人，做不出高增长就小心翼翼地服务老板的情绪价值。

总之，来到低增长时代之后，市场机遇全无，高质量需求全无，产品增长全靠趋于平缓的历史势能。坦率说，这个阶段高 P 对于增长的确贡献甚微，高 P 的价值更多在于夯实基础，提升团队，降本增效，等待机遇再次来到时能够更快更勇猛地一把抓住。

但习惯了高增长的老板们，压根不在乎什么降本增效。降本？裁几百个员工就行了，尤其裁几个高 P 不就是降本吗？增效？和老板心心念念的高增长相比，这点点增效还不够塞牙缝的。以及提升产品与团队也不重要，一旦大冒险成功，回到高增长通道，难道高薪还招不到更好的人才？

所以即便到了 2023 年，许多大厂中厂，仍然在 “献祭一批高 P” 里原地打转。也有认命的公司，积极降本裁员，那就更不需要高 P 了。

一地高 P，一地鸡毛。

老子绝不服务外行老板的情绪价值，但老子也绝不认命躺平。

谙熟互联网发展史的人都知道，许多伟大的产品，比如 discord，slack，都起源于无心插柳。我绝不相信 “市场机遇全无” 这回事，现实仅仅是可见的市场机遇全无，尤其是你去跟风抄袭成功者的机遇全无。

而那些不可见的市场机遇，仍然埋藏在用户价值之中。

因此，我的倾向是去寻找和主业务线耦合，虽然初始目标不够高，但有着演变概率，有用户价值的事情来做。但行好事莫问前程。在追寻用户价值的过程中，期待能演变出更好的结果。

这里的两个关键字是：1、具备较高的用户价值（用户价值与用户体验是两码子事情），2、具备继续演变的概率。

像我这样的产品老兵，对于识别这两点目光敏锐。但我完全说服不了老板，他们总是想寻找一条 “艰难而正确的路”，一眼能看到伟大胜利的路，一把梭能重归高增长通道的路。疯狂地追求成功的确定性。

很遗憾，在互联网下行周期，这样有确定性的简中市场机遇，压根不存在，全都是老板臆想出来的失心疯。尤其是老板跨赛道寻找出路，今天照抄小红书，明天发力元宇宙，撅着屁股跟随成功者与市场热点撵。但跨赛道之后，他也只是一个傲慢的小白而已，求胜心切，异想天开，把整个团队推向绝望行军。

过去两年，这种惨剧在每一家公司屡见不鲜。这就是老板背离用户价值后应得的下场。

过去两年，我大约有五六七八个 “有价值/有概率/有创新” 的中小项目，因为不能一眼望到成功，在公司内部拿不到资源去做，十分的懊丧。

刻薄地说，相对于我们各自的产品愿景，我没好下场（濒临被行业淘汰），老板们也没好下场（频频高增长梦碎）。 

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