7 月，在顾问的公司跟产品 leader 讲管理经验。讲着讲着，想起来我合作过的两个同事，他们在管理上的失败经验。两个同事都是极其优秀的业务单兵，个人效率和质量无可挑剔。同事 A，一直单挑业务大梁，后来萌生退意，找了一个天赋不错的一两年经验的新人，盯着他做了一两个月，就把手头上的事情分批交过去。这显然超出了新人的负载能力，一时间鸡飞狗跳，直到这一次创业挂掉为止。同事 B，打算从单挑业务大梁转移到管理角色上，招了 4 个人各司其职，结果 1+4=5，研发效率大约相当于 1.8 个同事 B。看起来新人都很忙，经常加班，但每个人其实只负责一小块领地，bug 层出不穷，效率也老牛推车。我很确定 B 一两周能完成的事儿，新人（来了半年之后）一个月都做不完。看上去，A 和 B 都希望复制自己的几个分身，但未能如愿。而我的团队管理逻辑是是，把做产品分成五个步骤。
确定正确的目标
在目标之下，从庞杂的信息里梳理出清晰的逻辑线
在逻辑线之下，划分阶段性重点，再分解出来环环相扣的任务
完成任务
- 对任务复盘，修正环环相扣的路径，甚至修正逻辑线与目标，发起下一个距离目标的弹道更准确的任务
如果管理对象是优秀的 P7，那么我来做 1-2，我和他一起做 3-5，他独立完成 4。如果管理对象是优秀的 P6，那么我来做 1-2-3-5，他独立完成 4。如果管理对象是合格或者不那么合格的 P6，或者任务难度过高，那么我除了做 1-2-3-5 之外，还会把复杂任务的难点打下来，再交给他完成 4。总之，分解步骤，根据对象和任务的情况，我来分担一部分（最难也是最重要的）职责，确保效率与质量，再把耗费大量时间，但难度在对方承受范围内的职责交出去。这个方法，几乎是我为自己定制的，鲜见有人使用。大多数主管总是希望招到自己的分身，独当一面，为自己分担压力。但以我所见，哪来这么多的 “独当一面” ，更多的情况是 A 级招 B 级，B 级招 C 级，C 级招 D 级，但全都要求下属独当一面，又当不住，效率和质量打着滚地跌落悬崖。独当一面，本质上是管理者的偷懒行为，希望付出尽可能低的管理成本，仅仅是利用好奖惩规则就能做好管理职责。而偷懒的结果是任务每向下传递一层，效率和质量就低一档；又或者管理者传递下去的原本是阶段性目标错误的任务，因为他对实现过程不深入不了解，便把实现不好甩锅给下属执行不力。
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