犬校五月精华帖 TOP8：怎样监管自动驾驶，聊聊米粉与花粉，社交媒体是情绪的高速公路

5 月，犬校共有精华帖 38 篇。我个人最喜欢的是这 8 帖，来自多位犬校同学与我，并节选了其中的部分内容。完整版需要加入犬校才能浏览并参与讨论（文末有社区加入方式）。

我个人最喜欢的是：

2021 年是互联网行业的薪酬高点，2022 年就迎来了大裁员，随后萎靡至今。什么原因导致这么剧烈的转折？

1. 人口红利出尽——2021 年网民增长 4300w，2022 年增长 3500w，2023 年仅增长 2500w。
2. 技术红利出尽——搜索引擎驱动的传统互联网，智能手机驱动的移动互联网，算法驱动的信息分发，是三个重大的技术红利，但算法红利在 2021 年基本出尽，之后不再有驱动高增长的技术革新。
3. 场景红利出尽——在当前的人口规模与技术支持下，可满足的高价值需求已经全部满足，无法通过场景创新来刺激增长，只能在旧场景内进行指标竞争，比如更便宜的价格与更娱乐的内容。
4. 疫情红利出尽——疫情红利算是人口红利的变种，2020 年网民增长超过 1 亿，给互联网公司带来了黄金时代永续的幻觉，但 2023 年网民增长仅 2500w，未来也将持续低增长速度。

过去驱动互联网高增长的红利，已经全部出清，如果没有新的红利到来，那么低增长时代将是未来的新常态。这也是为什么 2022 年一大批人疯了一样追捧 web3 的原因（幻想新技术创造新场景），而大模型能否成为带动整个行业增长的新红利，尚未可知，我目前持悲观态度——大模型很好，但它不是整个行业的增长引擎，仅仅是大模型自己的增长引擎。

前段时间跟某市某部门交流过，国内自动驾驶发展最快的城市之一，几百辆无人驾驶车在路上跑。他们严格控制牌照数量，目前许可的数量既能满足企业验证的需要，又不会产生太严重的社会问题（但多少也有，社交媒体能看到很多司机的抱怨）。

该城市的网约车差不多是小几万量级，如果无人驾驶总量过几千的话，政府的意思是可以投放到省内其他城市分流，不要集中到一个省会城市。

全国其他开放运营的城市几乎也是这样，必须通过政府认证后才能上路，并且是一辆车一辆车的认证。目前每个城市的总量基本不会过千。

先说小米。

小米的公众品牌形象，一直是通过雷军个人传递同一个叙事逻辑：淘汰劣质消费电子产品，消除品牌溢价，让每一个人感受到科技带来的快乐。

从手机，到电视，再通过米家升级整个小家电，再到大家电，再到汽车，叙事从未变过。雷军就是这个叙事里的男主角。这不好说是不是爽文，但一定是个人英雄主义色彩的故事。

这里面最关键的地方是，它并不是一部看完就忘的电影，而是一个贯穿十几年，跨越了多个科技浪潮周期的故事，是一个陪伴着年轻人从十几岁到而立之年的故事，这些年轻人从故事中获得的精神鼓励，其他人是难以想象的。

之前深度接触过很多米粉，他们的社交媒体是被小米的内容大范围覆盖的，对小米高管如数家珍，第一时间知道每一款新品的发布，以及这些产品的具体参数和升级点。其中积极的内容，被他们理解为个人英雄主义叙事的延续；负面的内容，被理解为个人英雄主义路途上遭遇的挑战。

汽车行业最近在讨论的话题是，雷军在一个公开场合说，想不通传统车企为什么要做那么多同质化的车，为什么不聚焦做好几款车？这其实是小米进入手机行业的打法，也是特斯拉目前的战略。

我个人认为这个提问忽略了重要背景：当时的行业是否存在结构性变革的机会？

小米手机在智能机替代功能机的时代入局，特斯拉直接开创了纯电新能源汽车这个品类，他们有资格提这个问题，也给出了各自优秀的解法。但如果是同质化竞争严重的环境呢？这时候企业比拼的，其实是长期积累的品牌势能和体系化生产的能力。

无论大众、丰田还是比亚迪，都是这个阶段的典型代表。他们早期也能洞察市场变革的关键点，结合技术能力、要素组合，做出类似甲壳虫、卡罗拉、秦、宋这样的爆品，但一旦发展到技术变革和市场需求相对稳定的阶段，平台化打法，也就是俗称 “多生孩子好打架” 的战略就会变成主流。

如果无新可创，那么利用已有平台，低成本输出庞大产品矩阵去分散市场风险，依托自身品牌积累的路人口碑作为持续经营的来源，这个战略本身并没有什么问题。

以上海环球港开业时间接近，菜系接近的两家店（炊烟小炒黄牛肉、费大厨）为例，点评数⼀个 3875，⼀个 9780，显然看起来有问题。（本文原写于 2022 年，下面数据和当前有出入）

让我们来算⼀下：

a.假设他们都是三⼗桌，⼯作⽇中午⼀桌可以接待两波客⼈（普通商场达不到这个水平，环球港人流量高才可以算这么高的翻台率），晚上 2.5 波，周末晚上可以接待 3 波客⼈，那么每周接待的桌数是 （30*2+30*2.5）*5+（30*2+30*3）*2=975，按 1000 计算。⼀年算 50 周则⼀年接待 50000 桌，假设⼀桌⼈均 2.5 ⼈，则⼀共 125000 ⼈次，假设其中 20%是复购（实际商场⾥的餐厅应该更⼤），则⼀年接待过 75000 ⼈；

b.假设 1%-2%的⽤⼾愿意给评价，也就是⼀年有 750-1500 条评价，所以显然易⻅，两家都刷了，炊烟刷得尤其离谱（大部分餐厅一年可能也就 500 条评价，这个数量级也可以作为日后的参考）；

首先是矛盾的普遍性。用理科生易于理解的话来说，这是一条公理，后面的很多结论都是可以通过这个公理推导出来的。

因为矛盾是永远存在的，所以不必对于现有的矛盾太过于担心，没有了矛盾A，就会有矛盾B。比如现在互联网上的热点是男女权对轰，心态可以平静点，反正没有男女权对轰，也会有其他热点冒出来对轰的。

因为矛盾是永远存在的，所以不存在一个完美的解决方案，包括产品设计。需要考量的是如何用最少的资源解决当前最重要的矛盾。产品经理也会经常遇到的，要搞MVP，搞最小可验证的产品，就算有小问题也要先上线，不要搞完美的产品，上线后再逐步解决问题。

因为矛盾是永远存在的，所以也不存在真正意义上 100% 解决矛盾的方法，换句话说，矛盾不能被解决，只能被转化，大矛盾转化成小矛盾，把目标矛盾压制在一个可控范围之内，就是成功的产品设计。

其次，矛盾的特殊性。这其实和纯银经常说的 “互联网的成功经验不能复制” 一样。成功的产品，通常是抓住了那段特殊时期的主要矛盾，解决了那个特殊的问题。后面来抄答案的，已经没有了特殊的环境。

前二十五年，互联网公司的管理机制一直是创新，拓展，获得增长。直到下行期，所有的时代红利都结束了，创新没有灵感，拓展没有机遇，而稳定运营只需要现在 1/3-1/5 的人力。

所以马斯克把推特 7500 员工砍到一千多，推特至今好好地活着。

这时，哪怕是上进的员工也慌得一批，成天等着老板给个英明的增长方向。老板比你更慌，成天等着高薪聘请高 P 给个靠谱的增长方向……每年弄死&献祭一个外来的高 P。

而不那么上进的员工，直接躺平，因为积极不积极，结果都一样。个人业绩可能有区别，对部门&公司业绩毫无影响。他看不到自己工作的价值。

在稳定运营阶段，公司根本就不需要他。

这时，公司如果大裁员，一方面要承担社会压力，一方面也担心 “万一找到新的机遇，重新培养团队很不容易”。毕竟公司盈利又没下降，裁员换来的现金流没个去处，更不会直接流入老板口袋（老板的资产与股价强相关，与现金流弱相关）。

但不裁员吧，看着员工拿着增长期的高薪水躺平，老板也怄气啊，你凭什么……我付你这么高薪水是为了推动公司增长，现在增长停了，你也停了，但薪酬水准还保留着。

我这么说，你大概就理解互联网公司普遍的老板心态了。

• 没人能找到增长方向
• 没有增长方向，则工作节奏自然放慢，员工有力无处使，有的员工干脆躺平
• 老板暂时还不想激进裁员或激进降薪

社交媒体上流动的并不是信息，而是情绪。只有情绪才能在社交媒体高速流动，就像是情绪的高速公路。

“有用，有价值” 是千人千面的，匹配率不高的，而情绪具有更强大的普适性。只有调动起情绪的内容（中性定义）才能得到广泛传播。即便是有用和有价值，也要遵循这条规律。

这几乎可以解释一切的社交媒体现象，也是最底层的流量密码。

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