前传音高管避开国内红海，转身用AI音频硬件Airmars开拓新市场
Z Lives约 36 分钟Z highlights
.选择从“音频硬件”切入，是因为如果没有大的技术变革，传统纯硬件产品很难有突破性机会。历史上只有从功能机到智能机、有线耳机到 TWS 这种大变革期，才会催生新品牌的高速成长。如今，除了等待下一次硬件形态变革，我们也看到了大模型和AI爆发带来的新应用机会。
.核心市场将中东、非洲、南亚定义为新兴市场，主要基于两点：一是这些地区的消费者有强烈愿望享受科技带来的更好生活；二是当地人口基数大且年轻，他们天然愿意尝试新事物。因此，我们的产品定位是“数码品类的优衣库”。Air 系列接地气，满足大众刚需；Mars 系列则用于“秀肌肉”，用来探索未来和展示我们独特的技术。
.在目标国家，云端 AI 方案几乎不可行，因为网络覆盖差、流量昂贵、延迟严重。这反而让端侧能力成了刚需。我们正在自己训练和蒸馏适合当地的“小模型”，确保在网络不佳、成本高昂的环境中也能保持可用。我们的核心竞争力在于，团队既懂声学底层技术，能进行芯片级定制优化，又对当地环境和使用场景有真实的了解。
ZL：Airmars 选择以 AI 音频硬件作为创业方向，尤其是聚焦新兴市场，最初是基于哪些关键判断？
Paul：Airmars 这个品牌选择 AI 音频硬件作为创业方向，主要是基于我们核心团队过去的履历和背景。我和联合创始人朱总之前都在传音一起共事。在那段时间里，我们看到了整个海外市场，尤其是欠发达国家和地区，我们现在称为“新兴市场”，存在巨大的机会。从硬件和音频的角度来说，还要提到朱总更早期的背景。他最开始在美国高通做芯片，后来回国加入哈曼卡顿，负责中国研究院的相关工作。所以我们团队在声学方面有比较资深、丰富的研发经验。
我们选择从“音频硬件”切入，是因为如果没有大的技术变革，传统纯硬件产品其实很难有突破性的机会。历史上只有类似功能机到智能手机、有线耳机到 TWS 真无线蓝牙耳机这种大变革期，才会真正产生新品牌的高速成长机会。后来又出现了第二次小变革，从 TWS 到 OWS（开放式耳机），像欧拉等这样的新品牌也因此抓住了机会。但下一次硬件形态的变革什么时候来，其实很难判断，我们也一直在探索。
因此，除了等待硬件形态的变革机会，我们也看到过去一两年大模型和 AI 的爆发带来了新的应用机会。我们既有声学方面深厚的长期积累，此时又遇到 AI 技术逐渐成熟的阶段，把两者结合起来，我们认为可能会出现新的机会。
ZL：当时有没有看一些关键数据来做判断？是否也考虑过做其他品类？
Paul：最初 Airmars 想进入市场时，我们确实也考虑过几个方向。因为朱总和我们研发团队不仅在声学领域有经验，在“辅听/助听”和“睡眠相关设备”上过往也有一些技术沉淀。
当时其实我们内部也存在分歧：是不是要做一个需要长期投入、走精品路线的细分产品，讲一个大的故事，让投资人愿意投我们两三年？还是应该先做面向大众消费者、能快速起量的产品，把品牌先跑起来？最终我们选择了 ToC 的音频硬件作为起步方向，而不是从辅听或助听类产品切入。
因为在辅听类产品领域中，虽然我们有技术积累，但要真正做到专业助听器品牌的级别，需要从芯片底层出发。全球有四五家巨头，它们长期投入巨大，不是说我们靠自筹或一笔天使轮资金就能支撑的。研发周期长、投入大、风险高，一到两年不会有营收，这对我们这种刚创业的团队来说压力太大。但是我们并没有放弃辅听方向，而是决定先用更基础、更大众化的音频产品把品牌跑起来，积累用户和经验，以后再探索辅听也不迟。
ZL：从技术和硬件难度上看，开发耳机是不是比较容易一些？
Paul：确实更容易一些。因为耳机硬件是我们非常熟悉的领域，我和朱总在这个行业都做了 20 年以上。供应链资源、客户资源都比较成熟，对我们来说门槛低、可控性强。可以说是两个行业老兵做一个没那么“新鲜”的赛道，但我们能更快把事情做扎实。
ZL：我们为什么把核心市场定义为新兴市场？比如我们重点做中东、非洲、南亚这些区域，是有着什么样的考量呢？
Paul：主要有两个原因：第一，我和朱总在创业前的上一份工作都是在传音。传音被称为“非洲之王”，是国内非常优秀的一家上市公司。在传音工作的过往经历让我们非常了解这些新兴市场的消费群体。他们有非常强烈的愿望去享受科技带来的更好生活，这是我们看到的重大机会。
第二，这些地区人口基数大，而且年轻人比例非常高。而年轻消费者天然更愿意尝试新事物，因此市场机会更大。所以基于这两个维度，我们把这些国家定义为“新兴市场”，并作为我们的核心战略区域。
ZL：我们是否有在海外市场推进的地域顺序呢？是如何决定先做哪里、后做哪里的？
Paul：在选择最初要聚焦的国家时，我们主要考虑了几个因素。首先是我们最熟悉的区域，基于我们在传音时期长期深耕职业经理人的经验，会优先选择熟悉的国家。第二我们会考虑当地市场的竞争饱和程度，因为创业初期资源有限，如果一个市场竞争特别激烈，我们不会选择正面硬刚，而是尽量避开。
综合这些因素，我们最终确定了前期三个首批重点国家：南亚的孟加拉、中东的迪拜、非洲的肯尼亚。这些都是竞争压力相对可控、渠道结构也适合我们发挥经验的市场。
国内我们也有一个很小的销售团队，但没有作为重点战略市场推进，原因主要有几个。首先，一个品牌如果想在国内市场做出销量，几乎只能做电商。 我了解线下渠道在国内耳机类目中已经很弱势了，特别是一二线城市，线下占比大概只有 10%–20%。绝大部分销量都被电商平台占走。其二，我们团队并不专长电商打法。我本身是线下渠道出身，电商不是我们的强项。而现在的国内电商是典型的“爆品逻辑”，跟海外做深渠道、做产品矩阵完全不同。
创业初期精力有限，所以我们需要聚焦。国内就只作为一个我们的“小试验田”。我们主要用国内市场做一些新产品和消费者基础性反馈的快速测试，而不是把资源投入到做规模化。所以国内市场目前对我们来说只是一个很小的实验场，而非主战场。
ZL：海外的线下渠道是什么样的结构？和国内有什么区别？
Paul：海外市场的线下渠道结构确实和国内非常不同。线下大家会想到大型商场、连锁、专卖店，但这些主要是欧美市场的情况；我们深耕的主要市场比如南亚、中东、非洲，主要的销售通路是非常碎片化的个体门店，类似国内说的“夫妻老婆店”。这些店的特点是：品类非常多；一个店通常有上百甚至几百个 SKU；品牌往往有三到五个甚至十几个。同时，门店规模不大，但数量极其庞大，整体销量巨大。所以你会发现耳机、手机周边、数码配件在这些国家主要就是靠这种密集分布的小门店构建渠道网络，而不是依赖大型连锁店。
ZL：您认为耳机成为“端侧 AI 最大入口”的核心逻辑是什么？
Paul：我们认为耳机会成为端侧 AI 最大的入口，核心逻辑有几方面：第一，耳机是高频刚需的硬件品类。和很多 AI 设备不同，比如翻译器，除非是特定人群，需要单独再买一个翻译机，否则大多数消费者不会再多买一个设备，因为翻译机除了翻译之外没有太多用途。而每个人手上至少都有一部智能手机，很多人甚至有两部以上，因此耳机是天然高频使用的产品。
第二，耳机的普及率和使用频次远高于其他智能硬件。我们以前看过一些数据，但当时的结论是：智能手表、智能戒指、智能眼镜、翻译机等所有这些品类加起来的普及率和使用频次，都没有耳机高。第三，耳机的语音交互方式更自然、更便捷。例如智能手表，你一定要用手去操作。而很多 AI 应用其实更重要的是“语音交互”。声音的交互效率更高、门槛更低，而耳机正好天然具备语音输入、语音唤醒和反馈的能力。用手去触控永远没有语音自然。耳机作为贴近用户的音频入口，所以在交互体验上具备天然优势。
所以从普及程度、使用频率、交互便利性来看，耳机确实是最有可能成为端侧 AI 最大入口的硬件形态。
ZL：Airmars 是如何从 0 到 1 定义产品的？
Paul：Airmars 这个品牌的名字来自两个单词的组合：Air 和 Mars，对应我们产品线的规划，也分成两个系列。
第一，Air 系列。Air 就像“空气”一样，代表以硬件为主的入门级的产品，偏向刚需型和大众化的定位。价位在中低端，根据目标市场的需求反向制定产品功能，是以本地消费者需求为导向的系列。AI 在耳机上的基础应用，比如翻译，都是属于 Air 系列里多数消费者都会使用的刚需场景。
第二，Mars 系列。Mars（火星）代表“人类对于未来的探索”，也是我们正在研发的产品线。所以 Mars 系列定位中高端，是一个独立的产品线，会结合声学和 AI，做更多高端方向的突破和探索。Mars 系列不像 Air 那样面向大众，而是可能面向 ToB、ToG 或特定行业的需求。往往是那些传统硬件无法实现、或者需要特别针对某个行业做深度结合的 AI 场景。
如果看 ToB 或行业场景，会有更多专业需求。ToB 场景下的会议纪要、自动整理符合行业表达的会议内容；医疗场景下，我们现在和孟加拉的一些政府部门正在探讨一个真实项目：当地很多医院就医流程效率很低。一个病人来到医院，医生会描述病情、检查情况等，这些过程其实完全可以通过音箱或耳机捕捉下来。AI 可以自动在医生手机端生成诊断建议，医生只需要从专业角度审核一下，如果同意，点一个按钮即可直接打印治疗方案或用药建议。这样效率能大幅提升。而且也不再需要购买昂贵专业设备，用一个耳机加一个手机 APP 就能实现。这是很多“AI 医疗设备”花几个亿做的事情，我们现在可以用极低成本让本地医院直接落地。
类似应用不仅在医疗可行，在农业、纺织业等行业也都可以实现。核心原因是：这些行业中的很多场景不是在安静环境下进行的，所以对于在噪音场景下的音频捕捉就显得格外重要。我们团队本身做声学出身，因此在噪音环境下的语音捕捉、降噪、识别方面有天然优势。而很多竞品并不具备这个积累。我们能识别到这些机会，也是因为我们比其他品牌对当地的环境和使用场景有更多真实了解。
ZL：硬件开发之外，还要有配套的软件开发和模型训练吗？
Paul：是的，这里面实际上涉及到相当多的定制化工作。以孟加拉为例，当地受教育程度较高的人会说英语，但很多教育程度不高的老百姓在日常生活中，包括去医院看病时，讲的都是孟加拉语。对于这一类本地语言的识别，尤其是那些收入较低、教育不充分的群体，他们的表达方式往往更加口语化、本土化，因此模型必须具备对这种语言环境的理解能力。
很多人学过语言都知道，像国内学英语时往往是书面语，真正到国外使用时会发现场景完全不一致，孟加拉语也一样。对于外地医生或其他行业的外来人员来说，是完全听不懂的。如果有设备能够实时识别并转写这些内容，再自动输出给使用者，就能帮助他们快速判断并处理无论是医疗还是其他行业的情况，因此有很广阔的应用前景。用户只需要一个耳机，而不需要购买额外的设备。
目前我们正在自行训练和蒸馏适合当地使用的“小模型”，这也引出了为什么必须在这些国家做端侧能力的原因。在现在我们深耕的这些目标国家，有一些天然的劣势，让云端方案几乎不可行。例如，在国内，我们可以轻松把计算能力放到云端，但在这些国家，通信运营商的网络建设非常薄弱。很多国家没有 5G，甚至是 4G 覆盖也不理想，经常出现没信号、假信号或者基站过载的情况。这意味着要么没有信号，要么虽然显示有信号但实际无法传输数据，云端计算根本没法用。
另外，这些国家的流量费用十分昂贵。类似国内五美元可以获得几千分钟的通话套餐，但在当地，五美元可能只有 500MB 流量。对于大多数人来说，他们非常舍不得把宝贵的流量用于实时 AI 操作。在网络条件本已不佳的情况下，端侧能力实际上变成了刚需。
除此之外，我们还在多国测试过云端 AI，包括服务器架在美国或其他国家的服务。从翻译等基础应用的准确率来看，在这些国家实际使用的体验都非常差，延迟非常严重，翻译准确率甚至只有 30% 左右。用户往往需要说三遍以上才能获得一个仍未必准确的结果。在这种条件下，现有的大模型和云端模式在这些目标国家根本无法正常使用。因此我们必须进行本地化训练和蒸馏，让模型能够在端侧运行，从而确保在网络不佳、成本高昂的环境中也能保持可用性。
ZL：产品针对核心用户群体做了哪些本地化定制？是否曾面临“全球标准化”与“本地化定制”之间的冲突？Airmars 又是如何在两者之间平衡产品设计？
Paul：本地定制化其实可以从几个维度来说。首先，从产品最基础的外观角度。为什么叫“本地化”？第一步，你一定要了解当地人喜欢什么。所以从最简单的外观开始，包括产品的包装、颜色定义，都要因地制宜。举个例子，比如说非洲人其实非常不喜欢红色，他们很喜欢绿色。我只是举例说明：从产品定义层面，从外包装到颜色，这些都是本地化的一部分。
第二部分，就是更实际的本地化需求。比如有线耳机。在国内，有线耳机的市场已经萎缩得很厉害，但在我们的目标国家，有线耳机的需求量依然非常大。那他们关注什么？音质只是一方面。但比如有线耳机的耳帽，和连接线之间的接口处，我们都会做“加长”的处理。因为他们使用的时候不像国内消费者那样轻轻摘下来摆好，他们往往是很随意、直接从耳朵上拽下来。如果接口处不加固，就很容易出现售后问题。
另外举个例子，比如移动电源。国内大家追求的是快充、小巧、便携，甚至做成鹅卵石、小方块，放在包里随身带很方便。但对他们来说，认为如果一个东西做这么小，他们会觉得“你的容量一定不真实”。比如你说一万毫安，他们会觉得可能实际只有六千毫安。他们反而喜欢那种“傻大粗”的，看起来敦实、有力量、块头大的。
再往内层就是声学相关的部分，当地喜欢的音乐类型跟国内完全不一样。国内除了少部分人群听 HIFI 高保真类的，大多数还是听流行歌。但非洲比如喜欢那种鼓点密集的非洲鼓音乐，各种类型的密集节奏。如果你拿国内做得不错的耳机品牌过去，他们会觉得虽然做工很好，但声音不是他们想要的。因为他们喜欢的频段特征很多，如果用国内的调音风格，声音会混在一起。他们听了就会说：“你这个品牌的产品做得很好，但声音我不喜欢。”所以我们针对当地的调音风格，也要做本地化。因此，从外到内，我们都在做本地化定制。
ZL：Airmars 在中东、非洲等市场已搭建超百家渠道网络。这种规模与增长，与传统耳机相比我们是如何考虑定位的？
Paul：我们主要的销售渠道都是线下渠道。线下渠道目前其实不仅是“超百家”，我们已经有“大几百家”的渠道了。但线下渠道是一个需要相对漫长周期的事情。因为对于线下来说，一个品牌需要沉淀。不是说你把产品做好就行了，它也需要各种品牌市场的投入，包括一些 event 活动支撑。
从营收角度讲，我们今年还是有一些目标在冲，我们还在努力。从这个角度来说，我们现在走的是从 0 到 1 的过程。这个阶段，盈亏平衡是短期目标。只要把从 0 到 1 这个阶段冲过去，后面就是我们更熟悉的事情。
当一个新的品牌进入一个国家时，消费者是没有认知的。在我们的很多零售终端里有很多品牌，当你的品牌知名度不高的时候，在他们眼里你就是白牌，是 nobody。那你为什么会成为品牌？很简单，就是你的产品要真的好，可是消费者怎么知道你产品好？他要买，但他为什么要买你的产品？所以品牌的露出就是必须的。我们一定要做品牌市场投入。
在我们的目标市场的线下渠道，一方面需要市场物料的支撑。从门店维度来说，展架、易拉宝、店内专区的建设、销售员穿的促销服，这一整套都需要有品牌的 VI。这些物料做出来后，渠道才会知道有这样一个新品牌，而且知道“它是品牌”，然后才是你产品的定位。
从竞争维度来说，低价永远不是做品牌的逻辑。如果你高举高打走精品路线，在我们聚焦的这些国家是行不通的。所以产品要接地气，但同时你也要有“能秀肌肉的产品”。我们不会上来就做低价产品。我们自己的定位是：Air 系列就是数码品类的优衣库。而 Mars 系列就不止如此，Mars 系列就是要秀肌肉的。你一定要秀出来：“我有别人没有的东西。”这就是 Mars 系列要承载的角色。
ZL：Airmars 是否一开始计划好了先铺渠道再做自有品牌？您对自有品牌与授权品牌在内部是如何定位的？
Paul：这里提到的授权品牌，其实和我们最开始的起步阶段是有关联性的。我们最初做自有品牌时，在全球这些国家做了商标注册。在商标下来之前，我们是拿了一些品牌的授权，先在海外尝试销售。比如美国的魔声 Monster 这个品牌，我们和供应链合作伙伴做了一些合作，拿了一些魔声的产品，先在我们的目标国家做了一些尝试。
为什么要这样做？很简单。第一，我们要养活团队，需要一些利润让团队活下来。第二，我们在借力，也是在探路。因为这样的品牌在多数国家有一定知名度，我们拿着授权品牌的产品先去试水，看当地消费者的反馈，也是敲门砖。当把这个“门”敲开之后，我们就会逐渐把自有品牌引入进去。自有品牌的优势很明显：一是不需要给知名品牌支付授权费，成本可以控制得很好；二是定义产品更灵活；三是包装、市场投入，我们都能更针对当地市场去做。
所以早期阶段，我们确实借用了这些知名品牌的授权作为敲门砖。但现在，自有品牌的营收比例已经拉得很高了。授权品牌反而变成了次重点业务。
ZL：我们接下来有没有可以透露的数字或者渠道布局？比如 26 年之后的市场扩张节奏，我们是怎么计划的？
Paul：从我们角度来说，明年其实算是品牌真正起步的第二年。我们还是希望把基础做扎实。在现在聚焦的国家，我们希望从市占率的角度去提升。市占率做上去了（比如 TOP5），营收自然也会上去，我们会在当地把“基本盘”做好。当然，我们自己所谓的“做扎实”，是有自己的评判标准的。一旦达到标准，我们就会迅速扩展市场。我们后面一到两年的规划已经很明确了，就是以点带面，快速复制。
但我要强调，这种快速复制不是简单的“拿着产品和渠道就复制到周边国家”，那种简单的拷贝粘贴是行不通的。我们在之前的工作经历中，也见过这种失败的案例。我们会针对要扩散的新市场，做方法性的复制，而不是简单复制。
在我看来，一个市场是不是“做扎实”，标准很简单。就是你不需要大量精力，它也能进入良性轨道，不止是在盈亏平衡方面。比如，一个国家的业务，如果可以在招一个新人来之后，让他三个月能稳定接手，并且业务还能持续增长，那就说明基础扎实了。所有销售工作都是系统化的，不是靠某一个能力强的人“单枪匹马”把市场做起来，否则风险太大。它必须是一整套体系，比如后端供应链、销售管理、前端销售团队、市场再到中台管理。这是一个团队作战的体系，而不是依赖个人能力。
ZL：您提到过现在的国外市场“电网覆盖很差”反而推动了端侧低功耗技术的创新，这是如何实现的？需要重度依赖哪些部门与环节的配合？
Paul：尤其在非洲，很多国家确实经常停电。不过我觉得这里的理解稍微有点偏差，因为从低功耗角度讲确实是这样，但坦率说，对耳机这种产品来说，功耗下降对耗电量其实没有那么重要。反而我们识别到的是其他机会点，比如低端储能的产品，也就是俗称的个人用充电宝。在像西非的尼日利亚、中非的喀麦隆这些国家，这种产品需求非常大。这是产品维度的机会点。
说回低功耗，从消费者体验角度，比如真无线蓝牙耳机：同样是 350mAh 的充电舱、35mAh 的耳机电池，大多数可以用五到六小时。但如果把低功耗技术调好，续航可以增加 15%～25%。在缺电的地区，这就成为一种优势，硬件成本不变，却能形成差异化卖点。但与整个电网缺电的大环境相比，耳机本身的功耗影响其实没有想象中那么大。
ZL：Airmars 在目标市场需应对“高温高湿/粗暴使用”等极端环境。这些条件是否反而帮助你们构建了更普适的硬件耐久性标准？需要去做配套改变吗？
Paul：这是刚才我们提到的外在部分，比如接口的加固加长，数据线加粗这些我们都做了。从内在来说，比如我们所有蓝牙耳机，哪怕是最低端的蓝牙耳机的主板上都会做防水涂层。因为我们研发团队来自大厂，这对他们来说是底线。
防水涂层成本其实只增加两三分钱，但这是规范操作。而过去国内一些不知名品牌，会把这些环节全部省掉。我们自己的品质要求还包括摇摆测试和全检要求，这些都会严格执行。对消费者来说，除了比价格、比音质，售后同样重要。品质越好，渠道客户越愿意卖你的品牌，因为他们没有后顾之忧，这是很大的保障。
ZL：当地市场的付费能力是怎么样的，我们真正在本地实践的结果和刻板印象一致吗？
Paul：从付费能力来讲，我们在这个市场其实已经做了六年，不论之前在上一家公司，还是现在创业。我刚刚提到一个点，就是当地人口年轻化，年轻人不会像中国人一样那么爱存钱。就好比在南亚的孟加拉，或者非洲国家，他们普遍平均工资是人民币 1500 到 2500 元，这是多数人的收入水平。如果他发工资有 2000 块钱人民币，只要你的产品能真正打动他，他甚至愿意花掉三分之一甚至一半的工资来买，他们愿意尝鲜。
举个例子，我们自己有一个品类，是现在其他竞品做得不多的智能眼镜。我们目前上市的眼镜并不是带摄像头的 AI 眼镜（这个在筹备中），现在上市的是镜腿带蓝牙耳机功能的眼镜，戴着太阳镜就能打电话，也是一种耳机形态。这款产品我们最初在孟加拉是作为礼品送给当地客户的老板，他觉得很不错，想先试着卖一下。当时他只进了很少的货，结果很快就卖光了，后面不断补货。
这个眼镜我们出货价就要人民币一百多，零售大概三四百块钱。以当地收入来说，其实是很贵的。甚至当地一些低端智能手机也就四五百块钱。所以为什么还有人买？因为很多人喜欢尝鲜，他觉得戴太阳镜还能打电话很酷。虽然大部分消费群体还是偏中低端，但不代表贵的东西不能卖。
在我们前家公司，我们也做过高端系列，零售价格要卖到 80～120 美金，放到国内也不算便宜。国内竞争激烈，这个价格区间杀得很严重。但在非洲、南亚这些国家，这个价位的产品也曾经出现过单月销量超过 10 万个的历史纪录。所以只要你的产品从外观到内在足够好，他们是愿意买的。
不论是金字塔型人口结构，还是类似印度葫芦型的人口结构，总有一部分群体消费得起，还有一部分群体愿意努力一下来尝试。所以，在我看来，人口基数足够大的国家里，不管你的产品做高中低端，都有对应的消费群体。前提是你定位的高端产品，是否真正 get 到他们的点，是不是他们真正感兴趣的。
ZL：目前我们带 AI 翻译的耳机，是不是已经有比较成熟的产品在销售了？
Paul：AI 翻译的产品，我们 demo 版本在两三个月前其实就已经做出来了。但坦率来讲，从我负责前端销售以及前端反馈的角度，我们把它做了一个“延迟上市”的动作。因为真正训练出来的结果，也就是小模型的蒸馏结果，我们并不是很满意。比如东非地区的斯瓦西里语、孟加拉语，这些语言在训练蒸馏上，一需要大量本地化的数据支撑；二需要本地团队，尤其是合作客户的团队，帮我们做大量测试。目前这个结果还没有达到我们想要的效果。我们宁可稍微延迟上市，至少要到我们觉得可以上市的水平，才会真正推出来。现在除了训练蒸馏这一部分，硬件和其他本地化工作其实都已经完成了，目前还在继续推进模型训练。
这其中最困难的还是本地化。举个例子，我上个月去了孟加拉参加我们品牌赞助的一个当地音乐节。我带了一款我们做的 AI 试验性音箱产品（还没上市），主要面向儿童或陪伴场景。当地人体验后，发现他们反馈的点与我们预期差别很大。他们会提出一些我们从中国视角不太能第一时间理解的点，而他们想要的点也和我们设想的不同。
所以，如果 AI 真要实现当地人想要的东西，从文化、历史、教育，到生活习惯，诸多方面，要做的事情非常多。我们前期要深耕这些国家，需要更多时间，也更需要本地团队的配合。我们也和当地代理商进行了很深入的讨论，因为很多逻辑他们是不能完全接受的，有些东西需要重新做调整。
用非洲举例会更典型。在很多时候，他们的想法会更“简单一些”。比如说，我们在讲 1、2、3、4、5，这些点之间是相互关联的。中国人、东亚人逻辑性很强，觉得这些点本来就是要串起来的。但对他们来说不是这样。当你讲“1、2、3”的时候，他们会直接告诉你：“老板你不要再讲了，再讲我就不做了，我不知道应该做哪一个点。你只需要告诉我 1 和 2 就 OK 了。”我这里说的是工作当中的例子。他们不会像我们一样追求逻辑链条那么强，你需要更简单一点，融入生活当中也是一样。
包括 AI 的对话逻辑也是一样。我们常规会设计一些层层递进的交互逻辑，但他们会觉得：“能不能再简单一点？我想要的东西不需要唤醒，也不需要太多步骤。”甚至是“你能不能给我直接加一个硬件按钮？我按下去就 OK 了？”这和我们的逻辑方式是有差别的。
ZL：Airmars 在硬件研发的投入大概会占比多少？
Paul：早期的时候，其实我们都是在蹭行业内的很多资源，比如说一些设备、实验室。当然，后来我们拿到一些钱之后，现在也已经在加大相关投入。早期包括我们的 App 也都是靠行业朋友。我们后续在研发方面的投入，规划是大概会有 30%–40% 的资金都放在研发上，因为研发一定是核心，不能一直靠蹭资源。
ZL：Airmars 在品牌前期是否会经历“短期低利润”模式？大概会持续多久？
Paul：坦率讲，国内市场我们为什么不做更大的投入，就是竞争太激烈，而且很多时候是“劣币驱逐良币”的状态。举个最简单的例子，一根数据线，外观看起来完全一样，你做下来成本可能要两块钱，但有人能做到九毛钱。外观一样，但里面各种偷工减料，所以在国内做这样的竞争没有意义。但海外市场至少我们熟悉的区域，毛利率还是 OK 的。
从竞争的维度来讲，我们就是“田忌赛马”的模式：不跟对手硬刚同一条赛道。对于一些品类，如果我们与竞品之间存在明显的竞争，我们甚至会把毛利放得很低。作为创业早期阶段，我们可以接受非常低的毛利，甚至零毛利、负毛利去做。但对于一些差异化产品，我们可以把毛利做得很高。最终综合的毛利，我们还是要保证有一定的健康度。
ZL：线上与线下是品牌两个重要渠道，但新兴市场线下一般来说会面临渠道成本高、效率低的问题。类似的问题，Airmars 是否同样遇到？我们是如何考虑线上与线下的渠道定位规划？
Paul：这些国家有一个共性，除去人口基数大、人口年轻化，还有一个特点，就是电商渗透率非常低。根据各种统计机构的数据，这些国家的电商渗透率基本都在 15% 以内，更多还是依赖线下渠道。在线下渠道方面，我们整个前端销售团队都很熟悉这种模式，大家做了很多年。至于电商，我们并不排斥，目前更多是以品牌曝光为主。但对于类似国内淘宝、京东、拼多多这种“平台型电商”，在海外比如非洲、南亚的一些平台，我们暂时还看不到更大的机会，因为它们的营收规模并不大。但我们非常关注 TikTok 这种短视频直播带货模式。在这些国家，它可能会成为一个“弯道超车”的机会点。如果机会出现，我们会迅速进入。
关于线上和线下的占比，我其实很难给出一个确切的数字。虽然我们已经在这些目标市场做了五六年，但也不能说非常熟悉。我基本每个季度都会出去看市场，我们在海外也有常驻的前端团队。但这些市场不是一成不变的，也不会一年都保持同样状态，它们一直在变化。你必须要非常积极、敏感地观察这些市场的变化。
举个例子，在孟加拉，我们目前在做的品类里，智能手表曾经非常火。过去两到四年之间，智能手表在当地增长非常快，很多国内外知名或不知名的出海品牌都获得了很大的营收增长。但到了今年，我刚去完孟加拉，也跟当地同行聊过，智能手表品类下滑非常严重，很多品牌已经退出。而距离我上一次去也只有半年时间。我们不会只看结果，一定要看“为什么会死掉”。
其实任何一个品类在当地都会经历一个“尝鲜期”，过了之后，有些品类不再有很大的增长机会。像智能手表，增长到一定程度后也会进入饱和期，之后自然会迎来下滑。对于我们来说也是一样，每一个消费电子品类，在这个国家到底处于增长期、培育期还是衰退期，我们进入时要做判断。所以我说我好像很熟悉这些市场，但又没那么熟悉，就是因为它一直在变。
ZL：那这个变化目前在耳机品类上，会是在一个什么状态？
Paul：耳机的变化是这样的：我们看到，现在耳机在海外，哪怕是这些新兴市场，普及率已经很高。早期在前东家的时候，我们抓住了一个非常大的机会，就是从有线耳机向真无线耳机（TWS）的更迭。当时那一波我们确实抓住了，增长非常快，品类迅速起来。
但现在来看，那样的大机会已经没有了。我们看到的第二个机会就像“半开卷考试”，例如在中国、美国、日本、包括印尼等市场，开放式耳机的增长都非常迅速。在我们的目标市场，这类开放式、挂耳式、夹耳式耳机也开始起量，这是一个明显机会点。
第二个机会点是 AI 结合的耳机。现在很多不知名品牌的 AI 耳机在我们目标市场已经开始销售，但口碑非常差。原因在于：很多厂商只是把“大模型”简单地搬过去，使用体验很差。我们做过调研，也把竞品带过去给当地消费者测试。当地客户的评价是：“这个东西很鸡肋。我还不如要一个音质好、续航长的最基础耳机。”他们会用当地语言与家人、同事交流，本地语足够了；一年见我两三次，用英文也完全可以。而 AI 耳机的翻译功能经常翻译得驴唇不对马嘴，当地人看到翻译结果也觉得啼笑皆非。他们反而会问：“AI 到底能带给我们什么？”
大概一年半之前，跨境电商平台曾经有一波“不知名品牌的 AI 翻译耳机”非常火，只要你有货就是供不应求。但现在再看，当时火爆的产品多数都已经死掉了。我们知道一些供应链公司的数据，退货率甚至高达 70%，原因就是体验太差。所以我们会问，AI 耳机到底应该做到什么程度？这也是为什么我们到现在还没正式上市自己的产品，因为如果上市的结果是一样糟糕，我们宁可晚一点。
ZL：在算力有限的且需要兼顾成本芯片上，如何平衡模型精度与功耗？
Paul：在整个研发和底层芯片逻辑上，其实在我和朱总还在前一家公司时，就遇到过最大的问题：整个研发团队之前都是从大厂出来的，他们以前从来没有用过那么低端的芯片。具体品牌我就不提了，但当时要求是：用比原来芯片价格还不到几分之一的成本，做出一整套产品，而且声音还要好、还能符合当地市场。这是他们遇到的第一个巨大挑战。当时芯片厂的研发团队与我们做了很多轮探讨、调试、实验，从底层做了一些重构，才做出第一款爆品。
坦率说，能用那么低端、低成本的芯片实现接近高端芯片七、八成的表现，那已经非常不容易。也是因为那款产品，我才真正意识到这个团队非常强，有独到之处。
跟 AI 的结合也是同样的逻辑。朱总的优势是：他做芯片出身，从底层可以看到很多别人看不到的东西。比如我们上个月刚出的新产品，就是使用了某芯片厂给我们独家定制的芯片，而且成本我们能控制得非常低。未来我们会把这颗芯片应用在更多产品上，因为它是我们独家定制，我们可以做更多符合目标市场的定制化功能。这可能会成为我们的核心竞争力之一。
我们现在的产品大概有 30%–40% 是完全自研的。但你也知道，自研从最开始的 ID、美学、工业设计，到模具开模，再到最终做出成品，没有大半年的时间是做不出来的。所以在我们自研一些旗舰或者主打产品的同时，我们也会采取一些“借力”的方式。从业多年，我们积累了很多供应链资源，也有很多熟悉的供应链朋友。我们会挑一些我们认为不错的产品，然后基于它们做一些微调，比如轻微调整模具、改配色、改工艺。
内部结构我们也会改，比如喇叭换更好的；空间允许的情况下把电池做得更大；降低功耗。这些调整不会增加很多成本，却能让产品“焕发出不一样的生命力”。所以现在我们是“两条线一起走”：一条完全自研，一条基于供应链的产品进行深度优化。
ZL：整体产品和技术目前在行业内属于怎样的成熟度，是否已构成行业壁垒？
Paul：不太谦虚地说，如果是跟苹果、三星、华为、小米、vivo 这样的主机厂，或者 Boss 这种在声学领域沉淀多年的专业品牌比，他们每款产品的投入非常大，我们当然无法比硬件投入，也无法比多年积累。但如果跟国内电商平台上常见的二线或三线品牌比，我们从产品角度来讲，一点都不差。
我们甚至想过未来做一些专业盲听测试，我相信我们的产品完全有实力跟他们对比。当然品牌力比不过他们，他们在国内耕耘两三年、甚至十年八年。但这也不是我们关注的战场。我们的主战场不在国内，我们也不想投入资源在国内市场竞争。我们更希望把这些“好产品”“性价比高的产品”带到我们目标国家，通过扎实运营，让它们成为当地消费者口碑爆棚的品牌。
ZL：其他企业若想复制我们的成长路径，最大的挑战会是什么？
Paul：首先，最大的挑战可能是时间成本和试错成本。我们做的这些国家，也包括我跟一些投资人交流时，他们也会说：如果我们是做北美市场做跨境，那又是另外一套逻辑。但他们对我们感兴趣，是因为我们做的是多数国内同行完全不会关注、也不太愿意投入的市场。原因很简单，我们有过往积累，对这些市场更熟悉，更能找到突破点和机会。我们也知道某些同行品牌在过去一两年尝试进入这些市场，但他们发现：需要花大量时间了解市场。有些品牌直接拿国内产品过去卖，反馈并不好。
其二，不仅是产品，连市场打法也完全不同。在这些国家，你做什么物料、做什么促销、用什么方式接触消费者，都不是“高举高打”就能成功的。相反，需要找到当地人喜欢、接地气、且成本更低但效果更好的方式。这正是我们的优势所在。
第三，做这些海外市场的决心。我们不仅派驻了中国团队，也在当地组建了本地销售团队。我们希望 Airmars 在当地成为“本地消费者眼中的本地品牌”，而不是外来品牌。希望他们觉得：“这是我们自己的品牌，它懂我们，也能满足我们的需求。”
ZL：我们之前有提到，Airmars 几乎平均每个月都会推出一个新品，这种快速迭代能力是如何实现落地的？行业内的平均迭代能力是怎样的？
Paul：其实要从整个产品规划来说。像国内手机主机厂一年会有春季、秋季两场发布会，我们在节奏上也遵循类似的方法。“平均每月一款新品”并不代表每个月都真的会上市。我们的整体规划是以半年为单位进行产品布局和微调。只要前面有了清晰的规划，后面就只是落地执行的过程。而之所以要“微调”，是因为市场会有一些细微的变化，同时供应链端也会不断冒出新技术或新的降本方式，因此需要根据这些变化做一些调整。毕竟我们团队很多核心成员在大厂做了多年，一些经过验证的方法论，我们现在依然应用在业务中。
ZL：您如何看待深度挖掘一款主打产品，与扩展多维度 AI 音频产品的关系？您又如何看待“产品矩阵广度”与“技术深度”的关系？
Paul：这其实涉及渠道属性的问题。我们做的是线下渠道。最开始确实只做耳机和音箱，型号也不多。但我们的渠道客户，也就是那些目标市场的店面，提出了非常强烈的需求：“如果 Airmars 只做声学产品，是无法形成产品矩阵的。”他们举例说，自己店里其他做得不错的品牌（包括我之前所在公司的品牌）都是有完整产品矩阵的。
在这样强烈需求下，我们决定满足他们的需求。但对于声学以外的产品，我们并没有投入大量研发资源，因为这些品类在国内门槛不高。所以我们更多是基于供应链过剩，做一些“选品”的维度，比如充电头、数据线、移动电源等配件，我们现在也有差异化的布局。
其实这件事源于我在孟加拉的一次经历。我们当时做了一个品牌活动，有一位当地消费者拿着手机来找我。他说自己曾经买过我们一款耳机，觉得很好用，后来把我们卖的几款耳机全部都买了。他给我看了一张照片，里面摆着我们当时上市的五款耳机。
他说他希望成为我们品牌的忠实消费者：“你们做什么我都会买，因为产品很好。”他还问我：“为什么你们不做更多的产品？中国供应链这么强大，我看到很多很新奇的东西。”我当时坦率地告诉他，我们的主体业务是音频，在音频研发上我们有优势；但其他品类我们并没有投入太多研发。他却说：“你不需要做研发，只要把好的东西带给我们。我们希望体验这些新的好产品。”这种反馈让我很触动。
所以我们做的第一款音频以外的产品，是一个手机支架。可能听起来很简单，但我们并不是随便做一个金属架子或者磁吸架子。我们设计的支架底部是仿木纹，看起来像一块木头，上面是金属结构，可以调节角度、伸缩。成本不高，但我们在设计上加入了与旗舰耳机呼应的图案。
Airmars 的 “mars” 代表火星，而火星有两个卫星：火卫一、火卫二。火卫一的英文是 Phobos。我们把与火星元素结合的图案，应用在支架上，让它与我们的旗舰耳机形成统一的视觉识别。产品上市后的反馈非常好。价格不贵，但消费者会感受到：“这个品牌有自己的细节和想表达的东西，而不是一个随便印 logo 的支架。”后来我们又把手机支架发展成一个系列，火卫一、火卫二，各种不同图案但相互关联，并且继续与我们的耳机建立呼应关系，变成一个很有趣的事情。
我甚至设想过，当未来我们的用户群体达到一定规模，我们可以做一个粉丝活动：推出一款非常有纪念意义的限量版超旗舰产品，只要粉丝能拿出这些曾经购买的产品，我就免费送他。每个国家可能 100 个限量。因为消费者给你的这种反馈，会让你非常有成就感。对我来说，公司营收多少、利润多少并不是最重要的。我和朱总对这个品牌，就像是对自己的孩子一样。我们希望看到它成长，这才是我们真正想做的，而不是单纯做生意。
ZL：您觉得耳机这种产品，它的“终极形态”会是什么样？
Paul：我们内部其实讨论过这个话题。我觉得耳机最终最理想的状态，不会是现在的样子，不论是开放式耳机，还是 TWS 加充电舱的形式。它可能会和手机、充电宝，或者其他设备结合，变成一种更通用的设备。比如在车里，耳机会变得非常小，你只需要把它放进车里一个小小的凹槽，整个表面就恢复到一个平面。你需要时随时拿起来就行了。在这种形态下，它会实现：全设备自动连接、完全无缝的切换、多设备连接，然后当你回到家，把耳机放在某个地方，它会和家里的设备自然融合在一起。
我曾设想过一种形态，它类似一个数字 Station（数字基站）的产品。外观看上去是一个家用音箱，但它由很多个模块有机组合而成。每一个模块都可以单独使用，比如其中一个模块拿起来就是一个移动电源。你把模块以磁吸方式拼回去，整体又合成一个设备。这种产品是一个综合性的数码形态，既是家用设备，也是多模块、可分拆的个人电子设备。我们其实在一年前就讨论得很深入了。未来如果资金情况允许，我们可能会把这个想法真正做成产品。
ZL：您认为耳机会在什么时候，或者当什么标志性事件实现时，耳机会取代手机成为下一代个人计算中心，还是仅作为补充设备？
Paul：我觉得比较难。耳机要取代手机，首先要考虑续航问题。如果未来出现新的能源技术，比如一个纽扣大小的电池就能待机半个月、至少一周，那手机的形态也会发生巨大变化。从目前来看，耳机想成为人类的计算中心、取代手机的可能性不太大。
ZL：您觉得在智能耳机这个赛道，初创公司真正的护城河优先级在创业阶段如何排序，例如技术、产品，对本地市场的理解？
Paul：如果从“护城河”、技术、产品、对本地市场的理解这些维度来看，我认为创业公司最优先的是：对本地市场的理解。如果是一个新的品牌，在前期资金比较充足的情况下，那核心一定还是技术。但关键点在于：你能不能坚持到真正“挖到水”的那个时刻。
因为从创业角度来说，大家在交流时常说一句话：“先活下来。”不是不追求技术，也不是没有理想，而是资源有限，你得活着才能继续做更深的研发。但如果资金链条充足，我真心尊重那些能够一直坚持技术、做深度研发的人或品牌。我非常敬佩这种坚持，所以如果条件允许，我认为技术一定是最优先的。
ZL：Airmars 的创业经验当中，哪几点您认为是至关重要且可复用到其他消费硬件领域？您有什么感受或建议，可以给其他做消费电子的创业者？
Paul：两个字：坚持。
ZL：我们团队很多人都来自大厂。当从大平台来到灵活的初创小团队，这个过程是怎么融合的？有没有经历什么有意思或典型的事情？
Paul：这个过程其实蛮痛苦的。因为你会不断地经历：自我怀疑到自我否定，又重新肯定，而且这个循环会反复出现。核心原因是，大家从大厂出来，方法论、流程、平台带来的作战能力都不是问题；但创业以后，你会发现自己必须去学习很多新的东西。
过去多年在行业里，有许多角色是别人承担的，你站在更高的角度，只需要决策或管理。但创业后，你会面对一些非常具体的细节，你突然发现不知道该去问谁，只能自己学。我经常跟团队讲一句话：“我们现在做的事情，没有一件比高考更难。”想象一下如果现在让你重新参加一次高考，你能考多少分？你有信心重来一次吗？大部分人，包括我自己，都没有。
创业就是一个不断学习的过程。再学习的能力，是创业者必须具备的。这两年创业，我能跟团队聊 AI、聊包装成本、聊包装结构，也能估算任何一个产品的成本（基本误差 1 块钱以内）。这些都是我过去做销售或管理角色时，根本不会接触到的内容。说实话，这两年我学到的，比过去 20 多年的从业经验加起来都多。
所以我刚才说，一定要坚持。坦率讲，我们最难的那个阶段，我认为已经走过去了。未来当然还会有更大的压力：要融资、把雪球越滚越大，会面临业绩压力、甚至未来可能存在的对赌压力。但从我的角度，最难的“0 到 1”的路程我们已经走到了“0 到 0.5”。等我们真正走到1之后，我对未来是非常有信心的。既然最难的时候都坚持下来了，那为什么不能继续坚持？ 更何况我们真正有一个“想做品牌”的梦想。
ZL：可以聊聊您当时为什么选择创业吗？
Paul：这跟性格也有关。之前在前东家，我算是绝对的核心成员，也拿到了一些原始股期权。但从学生时代开始，我就是那种在我们那个区域、那个时代属于“学霸”的人。可是我并不觉得学习有多难，包括我现在看我小孩上学，我也会觉得：“学习有那么难吗？”
工作后我发现，我不是特别外向，但当我站在舞台上、作为公司大型活动的主持人，或在大会上发言时，我会发现我更适合做一个引领者，而不是完全听命于别人。很多时候我有自己的想法，但如果我的上级不能让我信服，也不能让我觉得“他真的厉害到可以让我跟着他走”，那我就会想是不是我自己来做，会做得更好？所以想做一个属于自己的品牌、自己的事业，就是我创业最根本的动力。因为我相信我能做成一些事情。
ZL： 您预想当中五年之后的 Airmars，是一家怎么样的公司？对理想状态有目标了么？
Paul：这个问题我想过。坦率讲，现在我们在做的事，以及未来一到两年要做的事，都不是我真正内心最想做的事情。五年后的 Airmars，我希望它能够成为：至少在消费电子领域中，被全球消费者所喜爱的品牌。它绝对不会是泯然众人的产品，而是一个有独特的特质、有自己烙印的品牌。至于这个“特质”是什么，可能要等五年之后才会真正显现。在未来一两年内，这种特质还不会那么明显。
可能未必能精准表达，但类似于：苹果在手机领域有完全不同于其他品牌的特质，不只是系统差异，而是从乔布斯到后乔布斯时代，品牌有非常强的印记。又比如特斯拉、马斯克，他们的品牌有一种一眼能认出的烙印。我自己也买过一些他们的周边产品，就是这种感觉。对于 Airmars 来说，现在我们做的一些事情不是我真正想做，但是是必须要做的。如果五年后我们能做到，我相信 Airmars 呈现出来的一定有属于 Airmars 自己的特质。
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